充满挑战的经济状况让诸如航空公司、银行和零售商等消费品企业陷入困境，它们而不得不降低客户在最近数年里已逐渐习惯的服务水平。这些企业开始关闭零售网点、减少运营时间，并在店铺和呼叫中心使用较少的员工勉强对付。与此同时，面对不断上涨的成本，它们还要提高价格，要么是公开提价，要么通过收费的方式进行。我们的客户体验研究表明，这样做的结果是，客户满意度分数开始一改过去几年中的上升趋势，有些行业中实际上出现了下降。 

    因此，我们并不惊奇地发现，多数高管认为牺牲服务水平是个错误。当我们访谈11家领先服务型企业的高管时，除了一位之外，所有的人都认为，改进客户体验对于企业、客户和竞争对手的重要性都在提高。 

    消费品企业如何在面对收入和成本压力的情况下进行必要的服务投资？我们对10个行业中客户服务表现最佳的企业进行的考察表明，这里的关键在于，在最大限度地减少浪费性支出的同时，要学会投资于提升客户满意度的驱动因素。具体来讲，企业应质疑其关于服务的传统看法，并通过分析性方式来检验这些看法。许多人将会发现，那些根深蒂固但很少反思的关于客户究竟想要什么的观点，其实是错误的。 

    让我们来看看服务水平，特别是平均应答时间——这是呼叫中心所使用的最常见的指标之一。服务水平往往会由呼叫中心经理根据规定或者先例来确定，然后，用来计算人员配备要求。但是，要维持服务水平颇具挑战性，而要提高服务水平则需要高昂的成本：服务水平提高10%，需要增加的人员远远超过10%。 

    认真管理客户体验的企业采用了严格的方法重新设定服务水平。在某些情况下，它们还会在无需降低服务水平或客户满意度的前提下节省开支。简而言之，这些企业为了理解其客户对于服务水平变化的敏感度，还仔细测量了“临界点”。一家无线通信服务提供商发现，其客户对于呼叫有X和Y秒2个临界点；立即应答（时间少于X秒）可带来愉悦，而让客户等待较长的时间（超过Y秒）则会带来强烈的不满（见图）。尽管客户对于X与Y之间的服务水平的差异不太关心，但该企业却在这两点之间对平均应答时间只是进行了松散的管理。 

    该企业考虑了将服务水平提高到“愉悦临界点”，或者降低到刚刚高于“容忍极限”。客户生命周期价值经济学的观点支持第二种选择：放低服务水平，但是注意不要低过容忍极限。客户满意度的下降程度不那么明显，但是，人员方面的节省却颇为显著。结果，企业每年节省超过700万美元，其中很大一部分用于再投资，以改进其问题解决流程。 

    这一种情况并非孤立的例子。同样的原则也适用于开立新账户、安排约会时间、应答非紧急邮件或者让客户在队列中等候。根据我们的经验，多数对自己的服务水平进行仔细分析的企业都发现，对于客户来说，等候时间太长比其他问题更为重要。因此，对企业而言，配备过多人员来满足客户并不关心的另一些目标会浪费钱财。 

    我们经常看到的另一种过度投资涉及到基建和技术。一个例子是，一家银行仔细考察了成本高昂的ATM升级，该升级旨在改善用户界面并增加机器周围的遮蔽，以提高用户私密性。分析表明，该设备的重要性为中等（可推动总体满意度的5%）。但是，更为常见的因素——提供足够多的ATM以及所有机器上都一直有现金可供提取——对客户的重要性要比ATM机升级要高出50%，不仅如此，客户还视之为银行面临的更大的问题。因此，该银行停止了ATM升级的基建计划，把这些资金改用于解决存取款机数量问题以及现金取款条件的问题。 
    
    可以找到潜在的过度投资的其他有效领域还包括：营销活动（例如，不论客户是否表示成本是个问题，都主动将客户转到更低的利率计划），以及票据信贷和调整的过度使用。这些“取悦客户的待遇”的商业理由，可能是关于这种措施可如何增加客户推荐和保留量的不现实的假设；除此之外，没有其他理由。 

    要发现这些实现节省的领域必需进行严格的客户体验分析：收集客户层次上的数据，将调查回答与实际行为匹配，以及进行统计学分析，最大限度地区分相关性和因果关系。此外，还需要有这种意愿，肯去质疑一些长期固有且上级管理层反复强调的内部看法。负责客户体验的高管需要有勇气提出此类问题，并且本能地去寻找适当的方式自筹资金，以改善客户体验。那些能够找出什么事情对于客户最重要、消除无关紧要的投资、并为重要的投资提供资金的精明的企业将会兴旺发达，并且会在经济回到正常状态时发现自己的对手更少了。