和尚天天喝粥，天天要分粥。

    日子久了，和尚们有意见了：一是粥有稠与稀，二是粥有多与少，用了多种方法也没能解决人人平等的分配问题。最后决定，沙弥烧好粥后由比丘们轮值分粥，但你多我少的局面依旧天天轮回。

    这天，新主持要改变这种不公平局面，邀请了寺里三位高僧出招。

    第一位法净说：“在于测量，先测量每个僧人所用碗之大小，再测量每次所用之粥的厚薄与多少，最后测量轮值分粥的僧人是否心如止水。”

    第二位智平说：“僧人之心，如不如止水，其修为测也难矣。应该是教而化也，使之明白公平意义，批判以权谋私的分粥者，逐渐培养起他们高尚的境界和习惯，才是根本办法。”

    第三位惠叶说：“仍由比丘们轮流分粥，只是需改变两点：一是分粥者最后取粥，二是和尚们的饭碗每次统一领取使用。”

    新主持深悟这三计：法净爱技术，智平爱教化，惠叶爱管理控制。终极之法，当属智平提出的培养高尚境界和习惯，但是远水不解近渴；至于法净的技术，它无法测量人心，看来不可高估僧人之心性；采取惠叶的控制管理之法，那僧人们又究竟修为什么？

    看来决策天天做，可天天难做。

    做决策，对于企业家和各级主管们来说，几乎是每天必须面对的。无论是日常行为还是突发事件，管理者所从事的每一件工作都离不开决策。可以说，在世界未被完全量化或者公式化之前，决策将一直在经营管理工作中占有绝对的主导地位。

    面对瞬息万变的市场环境，让一个管理者时刻都保持敏锐的观察性，并及时做出正确、合理、有效的决策，确实勉为其难，就是对拥有绝对决策权的经营者本身来说，也常常是一筹莫展。

    还有这样一则故事，话说有一企业家，随着事业发展，手下人马日增，人多嘴杂主意多，逢事必争个不分高下。企业家不知听谁的好，根本无法做出决策，企业运行陷入瘫痪。企业家郁郁寡欢，整日闭门看报学经。这日，见报上介绍一个新产品，名曰决策机，立即买来一台，并严格按照使用说明进行操作。这一来，凡有需决策之事，他就进小黑屋叮叮当当的按几下机器，便起身答复行或不行。手下人不知原因，直夸老板变得果断英明。一日，企业庆功，企业家酒后吐真言，真英明者乃决策机也。手下闻之大喜，既如此，我们何不把这个英明的钢铁家伙拆开来研究研究，仿制了来卖？说干就干，切割机开始工作，切开一层又一层，厚厚的彩色钢板终于被切开，核心部件露出真面目——硬币一枚，一面写着YES，另一面写着NO。

    决策是什么？

    决策，绝不只是在一些不同的方案中寻找一个或几个可行性答案那么简单。它的本质是让现实与期望状态变得相同，即每一次决策都是为了使企业或者个人的某种期望变成现实，以满足其需要。

    既然谈到期望状态，也就是说，在整个决策过程中，最重要且最首要的问题就是正确的识别问题，也就是要找到组织或者个人所期望的状态。但不得不承认的是，这是一个看似简单，却非常复杂，而又及其容易被人们忽略的问题。

    和尚们计较粥之厚薄多少，只不过让人们不可高估僧之心性，先管理再教化之即可。在企业，教化之说，远水不解近渴，管理决策乃当务之急。

    但在企业中，我们很少听到类似于“我需要一支笔吗？”这么浅显的问题，即便是分粥这样看似简单的问题，我们也终难找到一个万全之策。事实是，发生在我们身边的常是：你觉得今年的职员流失率超过了30%，是什么原因？或者，这个月的销售额下降了10%，你认为问题出在哪？但我们需要考虑的是，在决策中，这是问题？还是只是一种现象的征兆。是否是管理不当或者广告的预算不足？是否是企业正常的战略调整……

    可糟糕的是，我们却经常忽略事实的背后，一头栽进决策的怪圈。于是，便多了那些在企业的大会小会上议而不决的问题。