不知道是不是巧合，我平时在演讲CRM主题时有一半的例证是来自航空业的。也许是商务人士对这个行业中的体会有许多共感吧。谈客户忠诚度时，我会讲到航空公司的常旅客计划（里程积累卡）；谈到多渠道沟通时，我会谈到各个航空公司的呼叫中心和互联网网站的设计；谈到客户希望实时一致的信息时，我会谈到作为一个客户在通过互联网和呼叫中心查询同样的信息却得到不一致结果的尴尬…… 

    记得最近和一位合作伙伴的朋友同乘一架飞机回上海，那位朋友说如果他是某航空公司的常旅客计划主管，一定能在一年里使常旅客的销售额增长50％。言下之意似乎是某航空公司的常旅客计划让他非常不满意。然而我坦白地对他说，靠你一个人是绝对创造不了这样的奇迹的。他笑着问我：“蒋歆，你不是怀疑我的能力吧。”我当然不是怀疑他的能力，在机场等出租车的时候我给他讲了这么一个案例。 

    有许多在美国的商人，他们经常需要在一个工作日之后从纽约飞到伦敦参加第二天早上的会议，然后又飞回纽约赶晚上的管理会议。航空公司在观察客户群时会发现，在带来最大利润的 10% 的客户当中，大部分是纽约─伦敦航线经常搭乘头等舱的乘客。这一群体能带来利润，是因为其成员经常旅行并支付头等舱的全额票款。进一步的分析还显示，这些旅客通常是晚上从纽约出发，翌日下午较晚的时候返回，他们通常不住饭店。分析还表明，这些旅客主要是集中在几个行业的高管。与客户的访谈揭示出了他们共同的关键需求：节省出发和到达时间，在飞机上得到最大限度的睡眠。英国航空公司为这些客户提供了自己的“价值定位”，并提供相应的夜飞航线服务。 

    “这就是我所希望做的呀！”这位朋友望着我，表情有些迫不及待。我安慰他：“但是一个常旅客计划主管并不能一定能保证给予客户适合的‘完整体验’。你应该当一个副总，而不仅仅是一个常旅客计划主管。”我又继续解释道： 

    这种针对特定客户的体验设计，要从客户意识到他们需要旅行时就已开始，并由他们与航空公司的每一次互动构成，包括预订机票，到达机场，办理手续，安检，登机，吃饭，睡眠，下飞机，通关以及在回程中经历同样的过程。当然这种体验的最后要素还包括：为常客提供“里程积累”优惠，从他的信用卡中或从他公司的代理处便捷的收费。 

    关键是一个常旅客计划主管也许可以设计这样的客户体验，但是他是否可以让他的同事专门为头等舱乘客快速办理登机和安检手续；在头等舱乘客休息室提供起飞前的快餐服务，将机内用餐造成的噪音降到最少，并且保证飞机上的乘务员让赶时间的高管们最大限度地增加在飞机上的睡眠时间；让机舱维护人员保证头等舱的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息。 

    关键是必须有人明确负责设计和执行细分客户群的假设，而且这样的人要被赋予相对的影响力才能达到效果。这也许听起来不言自明。但很多自以为员工们正在同心合力地利用客户知识的公司，事实上将这方面的责任委派给了单一部门，也许是市场推广、销售部门或者是我这位朋友跃跃欲试的常旅客计划部。这是行不通的，因为事实上这些部门的人往往不能真正对目标客户负起责任。他们可能无法利用公司拥有或者能够得到的全部客户数据，他们可能不能影响到其他和客户体验相关的员工。而只有特定客户市场的负责人（他对于特定市场的总经济利润负有全责）──只有那些做不成事就会被开除的人──才能跨越部门界限并做出业绩。 

    我相信许多中国航空公司通过这些年的常旅客计划已经积累了许多可以利用的数据，我也相信在航空公司里的人员不是没有想过利用这些数据进行分析。但是我猜想也许一个明智的行动需要太多部门之间的协同，这也许是造成了行动困难的主要原因。而我相信当CRM变成了企业的“生存方式”而不只是“做生意的方式”时，我们的航空企业会发现一个明智的行动也许不十分困难。 

    在虹桥机场排出租车队伍的长度足以让我把这个案例讲完。在拉开车门的时候突然想到当初年mySAP CRM的一个广告画面。这幅画面猛一看可能会让人感到有些难以理解，但是我相信所有理解CRM的人都会喜欢这个画面。我的第一直觉就是把它想象成在机场大厅内的俯视图（提示一下：左边的长龙是排队等待的客户，右边却只有一个正在服务的柜台）。 

旁边的标题是：也许，“客户服务”应该不仅仅是一个部门的事情。