2、权小利大：引发“内耗冲突”

　　给了足够的利益诱惑，却不授予相应的权力，上下级就天天处于“资源争夺战”之中了。

　　权小利大会引起“内耗冲突”，优秀的员工会得到致命伤害。

　　形象的例子可以想像一只可怜的狗，两米外放着一大块肉，这就是利。

　　但链子只有一米长，这就是权。

　　权小而利大，狗一定会拼命地挣扎。

　　最终的结果，不是狗挣脱了管理控制，就是链子拉断了狗脖子，要了被管理者的命。

　　企业中惯以利益诱惑员工，奖励提成都能制订得十分诱人，却常常忘了给相应的权。

　　有些民营企业长不大的根源就在于此，授权时总是不放心，链子紧得很，放多大的一块肉也就都没有了价值。

　　3、权大利大：胜似“亲历亲为”

　　权大利大，管理者就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱。

　　这时候每一名员工都成了老板，你不必管他，他也和你一样负责。

　　典型的例子可以想像一个照顾孩子的保姆。

　　主人家足够坦诚，孩子有错你可以像父母一样管教，打骂也不心疼，这就是权。

　　还有利，孩子有出息了，长大也养你的老、回报你。

　　权与利都大了，保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。

　　在企业中，职业经理人正是处于保姆的角色。

　　老板把企业视为自己的孩子，但可惜不能事事都在。交给别人去管时，总是惴惴不安。

　　所以恨不得立出所有的规矩，但总有挂一漏万的遗憾。

　　有时还要担心保姆偷喝孩子的奶水。

　　在权大利大的情况下，委托与信任机制才可以真正建立起来。

　　不管对中高层还是基层，按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。

　　4、权小利小：催生“消极怠工”

　　权小利小是执行力不佳主要原因，这里面包含两层涵义。

　　权小导致“这件事我不可能做好”，利小导致“这件事做好了对我也没用”。

　　在这两种因素的共同作用下，消极怠工就成了多数人的最优选择。

　　即谁都不愿意做无结果的努力、进行无收益的投入。

　　在大多数国有企业中，这是一种通病。

　　人们深恶痛决的“大锅饭”现象，背后是分配机制不合理，但这只是利小的一种表现。

　　很少有人注意到，其实授权不足导致权小，同样是企业员工不思进取的重要原因。

　　也就是说，消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。

　　在Q企业上面的实例之中，如果在激励方式上做一些改变---对小李平时主动解决问题及时给予表彰，同时在授权方式做一点调整---小额交通费用支出不必事先批准，后面那样离谱的事就不会发生。

　　要改变员工隔岸观火，管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。

　　关于“权、利”的新木桶理论

　　在许多情况下，授权与激励要同时改变、同步提高，才能对企业管理发挥有益作用，这可以称之为关于“权、利”的新木桶理论。

　　传统的木桶理论指出：一只水桶能盛多少水，取决于最短的那块木板。

　　但现实中，企业最短的“板”往往不只一块。

　　当权、利同为短板时，它们之间是有连带作用的，只把一块短板加长，会导致另一块短板产生新的负作用，从而使企业管理更加恶化。

　　实例一：只加强激励却未同时加强授权，会使糟糕的情况变得更糟。

　　业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让Q企业管理者十分头疼。

　　不少人把上班当成上网吧---聊天、打游戏、看电影，把出差当成旅游----利用职务之便游山玩水，消极怠工现象严重。

　　为改变这种被动局面，公司推出了全新的激励政策，奖金与各区域销量严格挂钩，最高年度奖励可达20万元以上。

　　对于以往年收入平均为5万元左右的业务代表来说，这无疑极具吸引力。

　　没想到一年下来，公司总体销售未出现明显提升，还增添了更头疼的事。

　　新问题一：骨干员工纷纷辞职

　　由于只改变激励政策未同时加强授权，一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。

　　区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发放权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放，还集中在总监及中层经理手中。

　　这样在平时工作中，业务人员与管理干部冲突严重，明明有好的方法却实施不了，让骨干人员对未来丧失了信心。

　　最终业绩增长不上去，眼看着重奖却拿不到，业务人员只能忿然离职。

　　新问题二：短期行为频繁出现

　　为拿到高额奖励，在得到授权不足的前提下，有不少人打起了“违规操作”的主意。

　　比如，在招商过程中随意许诺，只要新代理商加大今年的提货额，明年就给予什么样的好处或优惠，而实际上根本无法兑现。

　　再如，为增加本地区销量，默许或暗示代理商窜货。

　　业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处，但在重赏的利益驱使下，过去不敢做或不值得做的“左道旁门”，一下子都翻了出来。

　　回顾一下权与利的四种组合关系，上述现象就不难理解：

　　只加强激励时，业务人员从过去的“权小利小”状态中，一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。

　　由于权、利配比仍处于失衡之中，企业的产出效率不一定增加，但新的害处反而出现了。

　　“消极怠工”的慢性病没解决，又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。

　　实例二：只加强授权却未同时加强激励，同样也会陷入越改革问题越多的怪圈。

　　为改变营销中层干部工作不够主动的状况，Q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划、工程等各部门经理，但遗憾的是却未同时加强激励。

　　这样经理层手中广告费审批、工程价格制订、促销品发放等权力一下子增大了，每年过手金额数千万，但销售业绩好坏与他们个人挂钩不明显，还是按照管理职位拿平均奖。

　　一段时间后，经理层“权力寻租”情况开始批量出现，利用广告费拿回扣、利用工程洽谈干私活、利用促销品换取代理商好处的事情多了起来。

　　过去部门经理工作虽然不够积极，但最少还能廉洁奉公，现在连这一点也很难做到了。

　　这就是从“权小利小”状态进入了“权大利小”状态产生的新问题。

　　综上所述，无论“激励机制”还是“授权机制”，如果缺少彼此之间的呼应，单独加强哪一方面，都有可能产生负效果，欲速而不达。

　　权利必须匹配。业务人员权小利大，经理层权大利小，这种不平衡会使两个层级都失去努力的动机。
今日切记：

　　1、“德性问题”还是“惯性问题”?

　　企业执行力不佳时，管理者往往会问一句，这是员工能力的问题还是态度问题?有时两者都不是。在员工身上找原因，方向就错了。看一看授权机制与激励机制是否到位，答案会更清晰。

　　这不是“德性问题”而是“惯性问题”。与其埋怨员工与企业不是一条心，不如看一下是什么造成了员工落后的思维模式与行为习惯。

　　2、孙子兵法：上下同欲者胜

　　隔岸观火的事件在许多企业都反复出现，只不过程度不同、形式各异、轻重有别罢了。关键工作都有人敢开玩笑，说明积累的矛盾已经到了相当严重的程度。孙子兵法中讲上下同欲者胜，真要做这一点，授权、激励缺一不可。