是时候关注你的客户了。

　　尽管在过去的很多年里，几乎所有人都把“客户是上帝”挂在嘴上、写在手边，但不得不承认，在刚刚离我们远去的红火年代，赚钱是如此轻松，以至于，甚至有的企业根本不知道也不需要知道自己的客户究竟是谁。

　　但是在经济寒冬，你一定会发现：客户正变得越来越重要。他们，而且惟有他们，决定着你是发展还是死亡。那么，该怎样来管理这些“随时会流失”的核心资源？长期专注于客户管理研究的迪铭营销咨询有限公司总裁史雁军给出了自己的见解。

　　抓住核心客户！

　　《中外管理》：因为受危机的影响，不少企业现在都面临一个相似的困境：客户流失，市场下滑。但如何来区分市场下滑的“真因”，是真正的客户流失，还是客户需求的流失？

　　史雁军：其实市场下滑的表象下面有三种不同的原因，要区分对待。

　　第一种是市场需求本身没有变化，但需求的计价方式变了，致使收入减少。比如：一些中小型加工企业，定单其实并没减少，但是价格在下降。

　　第二种是刚性需求的整体减少。比如：中高档汽车、奢侈消费品等，交易量明显下降。

　　第三种是衰退的需求。最典型的是地产业，现在需求确实在下降，但深层原因是需求被压抑了，缺房子的人还是在等着买房子，刚性需求仍在，只是因为危机带来的市场暂时萎缩。

　　需求永远都不会没有，它可能随着环境的不同发生变化，最重要的，还是看如何去挖掘。

　　《中外管理》：那么在这个时点，想要避免客户流失的厄运，最该做的是什么？

　　史雁军：这个时候有三句话：专注核心客户管理；完善客户服务营销体系；持续获得客户资产的增值。

　　企业要做的，首先是认认真真看一下我的核心客户到底是谁？这在形势好的时候常常是被忽略的。而现在，企业要更加准确地判断，真正知道我的客户群到底是谁？他们有什么特征？在哪里？我以什么方式接触他们更有效？

　　《中外管理》：怎样来评估客户的价值？带来最大利润的客户就是核心客户吗？

　　史雁军：客户的价值其实是多样的：他增加了你的市场份额；他被你影响；短期内看，他贡献给你收入；未来，他可能还会给你贡献价值；他可以形成口碑，会影响很多人；他能提供忠诚购买力。

　　企业的视角不同，会决定他怎样来判断客户价值，比如：关注长期与关注短期的不同。而判断自己的核心客户，首先要看客户成长性的变化。“核心客户”一方面是对你贡献最大力量的客户群，另外更重要的是，他极具成长性，会有内生增长，也就是其自身成长会带来需求的增加。他可能在危机时仍在成长，或者可能采取集中投放的方式，增大对你的贡献。

　　另外，当下格外要注意的是，市场上行和下行时，核心客户是不同的，必须识别出来。

　　比如：地产业，在市场好的时候购房主体很多是投资客，开发商也都愿意把房子卖给他们，因为他们很快就把房子消化掉了。而市场下滑时，投资客反而是开发商最大的竞争者，他率先卖房。真正购房人的刚性需求则被释放出来，比如：新婚者、生了小孩的家庭等等。

　　客户变了，客户需求也相应地发生了巨大的变化。之前很少有人真正关心房子的功能和结构。大户型特好卖，因为房子越大贷款越多，增长放大量也越大。但从去年开始，大量的客户对产品的使用性要求增高，因而引导户型越来越小。

　　对客户的研究到位，营销体系和服务体系就要很清楚地知道：怎么改变自己的产品结构，怎样把核心客户留住。所以去年万科率先降价，是非常有远见的。远见从哪里来？来自对核心客户需求变化的研究。

　　《中外管理》：关键客户除了识别，还能创造吗？

　　史雁军：能。每年都有新增的客户群，企业要进行优化。优化的过程就是创造的过程，就像树木的剪枝，剪是为了更好地生长。比如：现在证券行业里涌现出很多“80后”客户，他们是一批可以带来很大贡献的成长客户群，所以要关注客户群的变化。

　　对企业来说，定位自己的核心客户群体是非常重要的。因为企业的增值在于两方面：一是让客户的平均价值增加，第二就是让核心客户增大，客户结构更合理。

　　比如：奢侈品，其实在欧美，奢侈品几乎不受危机影响，但在中国则不同。为什么？就因为中国奢侈品的消费者和欧美不同，可能很多并不具备持续消费能力的人占据了很大比例。所以说，客户结构是非常重要的。

　　《中外管理》：那对于找上门来的低附加值客户，企业该如何处理？

　　史雁军：虽然通常情况下企业不会拒绝，但实际上应该采取不同的方式来处理。

　　比如：有些企业定位高端，服务高，价格也高，这时一些低价客户来，你可以根据客户的情况建立一个新的服务体系，扩大客户服务链。还有一种方法，是把他变成未来的客户群去培育他。

　　比如：宝马汽车，通常大家认为买宝马的人都是偏年轻、事业有成的人。但有些人可能暂时没有购买能力，却很喜欢这个品牌。那么宝马就会请他们参加一些活动，准备一些纪念品让他们购买，比如：钥匙链等。这其实是在培育一种忠诚，是在做营销的前端，在储备客户。

　　服务，在危机中独秀

　　《中外管理》：在识别出关键客户之后，怎样才能留住他们？

　　史雁军：接下来，企业要做的是让客户的价值持续增值。那客户的持续增值在哪里？一是他的持续增长带来价值，一是购买的意愿贡献价值，也就是要打造他的忠诚度。尤其在这个时点，客户忠诚度对企业来说，极其关键。

　　所以，企业要做的事情是三点：一是让客户交易过程更顺畅，增加他的交易意愿，同时要增加他的依存度。企业需要使服务流程个性化，让他离开你会感到不适应。比如：一些证券公司给客户提供自己开发的炒股软件，这就是依存的方法，或者提供一些资讯、研究报告等。

　　第二是让客户看到企业的成长性。企业要找到成长性的客户，同时企业本身也要成长才能建立相互依赖性。跟两个人交朋友是一样的。成长不能盲目成长，要跟客户一起成长。

　　第三，企业要变。就是根据你的客户的新需求来做新的产品，使企业的服务创新不是建立在市场层面，而是建立在客户层面。比如：一些外资的理财公司或私人银行，会根据客户情况陪购。这看起来没带来实际价值，但增加了客户的黏性，自然会增加消费的意愿。

　　《中外管理》：除此之外，打造客户忠诚度在危机中是否有独特的有效方法？

　　史雁军：那就是使客户对企业依赖性增加。靠什么？靠长期的服务承诺。

　　以前企业有大量的有偿服务，比如：汽车企业会有保养服务，这对消费者来说是使用成本和维护成本。那危机期间，企业就可以在服务上给予更好的承诺，比如：维修期延长，这样可以非常有效地减少客户对以后投入的预期。看起来企业这样会有投入，但这个投入是滞后的，为度过危机争取了时间，而且短期内获得了客户的信任，还可以带来客户长期的信赖。

　　这是一种很好的方式：增加企业和客户合作的期限，通过服务纽带增强彼此的信赖。

　　危机中，服务创新更容易脱颖而出。尤其是优秀企业，在危机时，服务是最大的优势。

　　《中外管理》：具体来说，要加强服务能力，该怎样做？

　　史雁军：市场好的时候，企业的服务体系是简单的、标准的，对谁都一样。当你现在关注核心客户时，才会发现客户是不同的，这时候你需要根据他的特点去设计服务，甚至建立一个新的服务品牌。服务品牌在哪里？在客户脑子里，是客户来评价的。

　　所以企业需要针对客户特征，来建立服务体系，完善自己内部的服务能力的建设。

　　通常我们用两个指数来衡量。第一个是客户管理能力指数：我在我的营业厅现场、电话中心、网络上以及其他渠道上，会给客户提供什么水平的服务。比如：客户进门后，10秒内就有客户经理关注他，对什么样的客户会有单独的服务流程等等，有各种各样的服务标准。这是完善企业内部的管理能力的。

　　第二个是“快乐指数”，就是衡量客户体验的指数。从客户的视角看，他可能会有哪些环节的动作，你如何让客户在这些环节中感觉更加顺畅、方便、舒适、实用。有些企业的管理很规范，像一些银行，但客户的体验却很差，因为规范的都是内部管理流程，比如：填表，一项不填就不能办理。这就说明企业需要建立基于客户的服务体系，让客户的快乐体验增加。

　　但要把服务标准化，是需要勇气的。因为这是一种承诺，做不到就会辜负客户的信赖。