对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。然而，应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入一家企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要“系统”。如果不考虑适应性和可接受性，不做“皮试”，而是硬性地将绩效管理这个系统以“填埋”甚至“注射”的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么，绩效管理系统反而可能会对企业的日常经营产生很大的杀伤力，出现“排斥反应”。

　　根据笔者的理论研究和企业管理咨询实践来看，一家企业在实施绩效管理之前，是需要做好很多准备工作的，这主要表现在硬件准备和软件准备两个方面。硬件准备主要是指企业的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确，甚至包括是否有清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件之所以重要，是因为，如果存在这些方面的问题，绩效不佳的责任很难分清楚，每个人都感到自己对绩效结果不具有可控性。在这种情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终的结果也无法为大家所接受。

　　软件方面主要包括两个最核心的内容，一是企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论上的基础。二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职责是否有明确的认识。在硬件设施健全的情况下，要想绩效管理体系得以顺利导入，还需要企业在软件因素方面做好上述两个方面的准备。在这方面，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一旦等到强制推行时遇到冲突和矛盾才想起来沟通的问题就为时已晚了。

　　事实上，在我们的很多企业领导人看来，绩效考核还不容易，搞几个指标，定个数字，然后到期“对账”，该奖的奖，该扣工资的扣工资就完事了。殊不知，绩效管理也好，绩效考核也好，绝不是看上去的那么简单，那么顺理成章。管理的问题，尤其是人力资源管理方面的问题，在任何时候都是必须首先日积月累地做好一些日常性的基础工作，然后到了一定的时候才会真正给企业带来明显的收益。

　　绩效管理就像吉姆-柯林斯在《基业常青》和《从优秀到卓越》里提到的那种巨大的轮子一样，必须从静止状态慢慢让它转起来，然后再进入快速自动运转的境界。不要看到人家的绩效管理轮子转得飞快就激动不已，把过去曾经有过的“赶英超美”的豪情壮志又拿了出来，指望自家的轮子也很快运转起来，让自己这些当老板的人也过得像其他老板那么舒服。要知道，人家为了让这个轮子从静止状态进入快速自运转的良性状态，是付出了很大的代价的。你没有付出这种代价，就注定得不到应有的收获。