民营企业家如果聘请了职业经理人做高层管理团队，就应给予他们相应的权力。用人不疑，疑人不用。这个道理大家都知道，但到了现实中实现起来却宛如上青天。有了高层职业经理人，民营企业的老板如果“闲不住”，可以关注公司的战略，可以开辟公司的新业务，关注企业文化，安排接任人计划和人才培养问题，要管住自己不越权，避免插手其他管理者的工作职责，不“直接过问具体工作”，要知道否则的结果一定会挤走职业经理人。一个好的领导者，不能事必躬亲，如果又“享受”签字的感觉了，说明此人满足于自己的管理者身份，还需要这样的方式来证明自己的价值，还需要这样的方式来建立自信。这是一个不称职的领导者，不成熟的企业家。

　　观念的改变是最困难的，特别是根本上观念的改变。能够成为老板的人往往年龄已在30多岁或者 40多岁，在这样的年龄，价值观已定型，行为习惯要改变也是很困难的。改变难，固化下来长期不变更难。老板门要对自己的改变要有清醒的判断，要保证好的变成如何坚持下来，如何让变化后的行为成为新的习惯?民营老板如何约束自己?只能靠“法制”，需要制度的保证。比如通过建立公司的决策机制，可以通过建立董事会、建立高层管理决策会议等方式进行集体的决策。

　　我不仅想起了那个海妖之歌的神话。海妖唱着蛊惑人心的歌曲，把过往的船只引向船毁人亡的死亡之岛。奥德修斯为了避免此危机，在船只还没驶到能听见歌声的地方，就令人把他拴在桅杆上，并吩咐手下用蜡把他们的耳朵塞住。还告诫他们通过死亡岛时不要理会他的命令和手势。不久死亡岛临近，奥德修斯就听见了迷人的歌声，他绝望的挣扎着要解除束缚，并叫喊着要驶向正在繁茂草地上唱歌的海妖姐妹，但没人理睬他。海员们驾驶船只一直向前，直到最后再也听不到歌声，这时他们才给奥德修斯松绑，取出他们耳朵中的蜡。民营老板要向奥德修斯学习，要主动给自己设置约束，才可以避免一人说了算，一人可以轻易说了算，决策轻率、政策不稳定的危险。对职业经理人来说也一样，选择明君很重要。如何保证这家企业有一世的名君，解决方案还是制度。人制的稳定性当然没有法制的好，要靠制度的力量，要靠集体的力量来约束老板。

　　HR管理者能为企业做什么?这是一个成功HRD价值的案例。案例中这个HRD对天元公司的价值表现在：一是通过对公司老板积极的影响，传递了先进的理念，老板对HRD提出的人才策略十分认同，同意了他的管理变革方案。二是为公司建立了高层、中层和核心人员队伍。HRD为这个公司招聘了企业发展需要的高管。有人说，这件事可以靠猎头来实现。但HRD的价值在于辨别需求，提出符合企业实际的、明确、正确的招聘条件;了解企业情况和老板的情况，从猎头提供的候选人中用职业的态度帮助企业找到合适的管理者。公司按照大志的方案，通过内部分流、转型培训等措施将原有的中层管理团队做了置换;公司的人才队伍也通过外部猎寻和HRD创办的“企业商学院”的内部培养而搭建起来;三是HRD促进了公司一些管理措施的落地。包括通过组织变革的强硬手段，削去了大部分“官员”的实权(虽然没有彻底解决问题，但这不是问题的关键);对于中层经理团队进行重组;实现了公司包括流程梳理、管理优化、信息化等等的管理变革。通过两三年的时间，这家企业变成了一个管理流程顺畅、绩效导向明确的企业。HRD功不可抹。

　　在案例中，我们对公司和HRD爱才惜才的真情和行动印象深刻。公司为挽留重要的员工尽力而为。一方面，说明只有用心，人是可能被感动;但另一方面需要注意的是，这样的做法只是锦上添花而不是雪中送炭。一般我们认为，人员稳定靠事业留人待遇留人情感留人。对于职业经理人来说，情感留人只能起辅助作用。事业留人对于高层管理者来说是首位的。看到企业没有前途，自己在企业没有发展的空间，没有创造价值的机会，这时待遇留人，情感留人，都已不是关键性因素，只能保得了一时，保不了一世。

　　案例中管理团队毅然决然地离开天元集团的原因在案例中没有详细的介绍，我们不得而知，但有一点可以确定，管理团队一定是对公司失望了、伤心了。此时如果再想挽回这些人员基本上是不可能了。此时，给老板的建议是再找一批新的职业经理人。