随着市场竞争的加剧，扁平化浪潮的兴起和大卖场的崛起，曾长期“霸占”渠道分销领域最重要地位的传统经销商群体一度被人为的忽略，经销商的存在也变成可有可无的事情。

    然而，由于中国独特的市场特征和环境，经销商在中国商业流通领域内将长期存在，且将继续占据重要地位，唯一有所变化的是，新时期的新型经销商较传统经销商，具有以下三大特征。

    企业家的经营思维

    新型经销商最大的特征就在于他们大多拥有企业家的经营思维。简单而言，就是这些新型经销商开始尝试用管理企业的思路来经营自己的经销事业。

    企业家的经营思维是建立在“企业”的角度上，而我们知道，企业存在于社会中，最本质的目的就是获取利润，求得继续生存和发展的机遇。这里，“利润”、“生存”和“发展”是三个关键词语，他们既是企业家经营思维关键所在，同时也是新型经销商最关心的问题所在。

    新型经销商非常关心利益的获得，因为这是他们继续生存乃至今后发展的基础和前提。传统经销商也关心利润，古有俗语“惟利是图”就是对这些传统经销商的真实写照，但这些传统经销商追逐利润，只是一种本能的、低级的、简单的角逐利润，功利性非常强，但却缺乏长远打算，他们的成功往往是暴发户式的昙花一现，不但他们难以在市场中长期立住脚，更连带影响了整个传统经销商群体在日趋激烈的市场中竞争力匮乏。早年我到华南出差，与号称“中国最精明、最小气”的广东客家人谈生意，几倍酒下肚，客家人就很“爽快”的答应了我们提出的降低年终返利的要求；前不久，一个朋友从吉林归来，谈起东北人的“豪爽”，摇头直叹气，为什么？因为现在和东北人做生意，喝酒不顶用了，东北人开始讲究“实惠”，算盘打得比上海人还精。这两件事反映出来的，其实就是传统经销商与新型经销商在利益方面的不同思维。

    新型经销商首先会关心自己的生存问题，所以他们对于现实的、短期的利润看得是比较重的。为了获得尽可能多的短期的现实利益，新型经销商会全面的考虑投入成本、预期收益、经营风险等相关问题。现在，越来越多的经销商开始采用ERP财务管理软件，日清日结；严格控制每天的进、销、存状况，每个月至少盘存一次，年终盘底一次；加强风险防范，减少乃至取消“预付款”数额，降低自身经营风险；加快货物周转周期，提高资金利率；对年终返利、阶段性返利以及其他优惠政策“斤斤计较”，力求实现“以最小的代价赢得最大的回报”之目标。

    新型经销商“有的放矢”，不仅看到眼前的生存问题，更预见到未来的发展问题，所以，有些时候，新型经销商会放弃一些短期利益，而去谋求更长远的利益。比如，现在许多大众消费品的经销商开始介入传统的工业品营销领域或工程领域，他们为了打开这个新的市场，前期需要投入大量的人力、物力、财力，甚至在投入之后不一定能产生相应的回报，但是他们仍然义无返顾，为什么要这样做？就因为他们在图谋更长远的发展。另外，一些优秀的批发商抛弃自己熟知的批发业务，转而从事工作更艰辛、利润更低的零售业务，也是因为看准了中国商业流通领域的发展大势。更典型的例子在于大量的新型经销商开始实行“企业化管理运作模式”，雇用外面的“能人”操作自己的“企业”，以严格的制度来考核手下员工。

    以上种种，皆从某个侧面反映出新型经销商的企业家经营思维，而这也是新型经销商的最典型特征。

　用“管理”来做市场

    新型经销商的第二个特征就是习惯于用“管理”的方式方法来做市场。管理，用一句话来形容，就是“善于利用一切现实的和潜在的资源为自己（企业）办事”。新型经销商都很擅长于利用各种资源做好市场。

    密切与上游供应商的合作关系。经销商介于上游供应商和下游终端零售商、消费者中间，在生产厂家和消费者之间起着“桥梁”作用，这种角色使得经销商始终不能脱离上游供应商单独存在。新型经销商通常保持与上游供应商的密切合作关系，获得上游供应商的诸多优惠政策和市场支持，甚至在局部地区取得垄断性的经销权限。为了更充分的利用上游供应商的资源，快速扩充自身实力，赢得市场机遇，新型经销商正尝试与上游供应商建立一种更深层次的关系，包括双方参股建立股份制销售公司（如格力空调与各省大的经销商共同组建股份制销售公司），经销商出资参与共同研发、包销某款产品，将上游供应商变成自己的OEM生产车间，甚至就是经销商出资并购上游供应商。以上各种途径，都有利于经销商加强与上游供应商的合作关系。