变革的勇气

　　我们见过许多有头脑的领导人意识到自己已经抵达了一个十字路口，但却不愿意继续向前，踏上新的征程。他们的内心不够坚强，不愿意承认并应对一种不愉快的现实局面，无论是关闭一个工厂，还是放弃一种已经习以为常的经商方式。

　　这些领导人往往没有意识到，不转型的风险比转型还要大，更叫人可怜的是那些认识到了这一点，但却宁可冒险在现状中静悄悄地失败，也不愿意在变革舞台的聚光灯下冒受挫之险的人们。

　　有魄力采取果敢行动的领导人具备内在的力量。他们愿意清晰地审视商务环境，而且如果有必要的话，愿意接受现实，即使以往取得巨大成功的商业模式已经不再奏效。他们愿意应对商业模式中错综复杂的问题，判断什么能奏效、什么不能奏效，并做出因为改变商业模式而产生的痛苦决定。这些领导人并不仅仅是适应形势；他们看到了各种可能性，然后采取行动加以利用。他们知道这里有风险。但是，就像EMC的乔·杜奇一样，我们已经明白，在这个商务环境中，企业也许不得不在别人毁灭自己之前主动否定自己。

　　通常情况下，你看不到这种坚忍不拔的领导人表现出的粗犷、大胆和耀眼的公众个性。我们所说的这种勇气主要体现在该领导人认识方面的准确性、判断的清晰性和为了建设一个与现实情形合拍的强劲企业而采取不受欢迎的举措的意愿。

　　通用电气案例： CEO伊梅尔特的赢家策略

　　在担任通用电气公司首席执行官头2年期间，杰夫·伊梅尔特却得到了普遍的赏识，而且《金融时报》还把他评选为2003年年度人物。为什么？其中的部分原因是因为他带头进行了管理改革，但是大部分原因则是因为他有胆量说，他所继承下来的企业因为新的商务环境而需要转型，并且愿意忍受短期的痛苦。

　　伊梅尔特上任时，恰逢商务世界经历一场重大变革。通过长远地、理性地审视通用电气的外部环境——也就是他所说的“处境”——他意识到，通用电气的商业模式本身需要重新塑造。他得出的结论之一是，最大的增长机会将在世界上的发展中国家，其中比较显著的是中国和印度，而且技术、服务和对客户的注重将成为增长型企业的核心内容。

　　2003年夏天，在公司之外召开的为期2天的会议上，伊梅尔特提交了对通用电气外部环境的详细分析，并且将其与自己对通用电气业务的未来展望联系起来。他的见解为董事会提供了一个清晰的框架，以讨论、审批重大的战略决策，比如抓住保健领域的后续机遇和收购维旺迪集团全球出版公司娱乐业务等。

　　他放弃了一些传统业务——比如保险业务的一部分——同时出售了一些其他业务。他投入巨额资金进行收购，以扩大其他业务在增长平台上的作用，比如 2003年收购的英国安玛西亚为通用电气的医疗系统公司成像设备和软件库增添了制药和生命科学产品，创建了通用电气所说的全世界最全面的医疗诊断公司。该企业如今已经更名为通用电气保健公司，总部设在伦敦。通过收购维旺迪集团全球出版公司，把NBC变成了一家覆盖面广、增长潜力大的媒体公司。

　　新的组织结构将业务部门划分为两大部分：类似保健和金融领域的“增长机器”和类似保险和设备服务领域的“现金产生器”。在这种分类中，许多业务都是老通用电气业务的重新组合。比如，在增长机器中，交通运输由过去的飞机和铁路业务组成，基础设施由原来的工业系统的一部分和特殊材料部门组成。这种新的分门别类还产生了一种微妙而十分重要的报告程序上的变化。过去，通用电气的所有业务都向首席执行官报告，而现在的现金产生器业务却由其他全面负责这方面业务的老练的经理人掌管。这样，伊梅尔特就能把更多的时间用于直接向他报告的增长型业务。

　　在经营活动和人员配备方面，伊梅尔特准备促进尽可能多的有机增长，因为他相信，这是创建长远价值的最佳途径。他的这种方法为通用电气的差异性竞争优势奠定了基础：技术领先的地位和对以客户为中心的特别关注。

　　伊梅尔特继续推行颇有建树的六西格玛计划，并着重强调数字化和“在客户、为客户的举措”。在人员配备方面，他的重点是寻找并发展在科技应用方面技术娴熟的增长型领导人——他们能够着眼于客户并帮助客户兴旺发达。他还将薪资——包括他自己的——与收入增长和现金产生目标以及在5年期间内通用电气的股票相对标准普尔500的表现联系在一起。

　　在2年里，伊梅尔特已经实现了一个标志型企业的深刻而并非失控的、重点十分明确的转型。我们对他的总结是：一个具有商业头脑的大胆的领导人，能够眼观六路，并具有足够的勇气采取一切必要的措施，根据变化中的环境调整自己的商业模式。我们想强调，这种勇气——重新创建你的前任的商业模式、或者甚至是你自己在过去某个时刻制定的商业模式——正是在未来若干年中需要得越来越多的决定赢家和输家的素质。

　　霍尼韦尔国际公司董事长 拉里·博西迪、哈佛商学院教授 拉姆·查兰博士