建立了内生型的学习机制，核心焦点是自我造血，而不是满街找人。——刘建华

　　HRM：您认为，对于一个销售额上百亿的大公司，HR的工作焦点和他的关注焦点都应该是什么？

　　刘建华：我认为，大公司HR的工作焦点不是写规划、建立制度、写流程，也不是招聘、培训、绩效、薪酬。而是要建立一种机制，能够让员工自下而上地去主动创新、主动学习，让每个员工都参与到公司的运营中来。

　　而HR的关注焦点应该是强化核心能力建设。一个公司发展的源动力在于其核心能力的持续提升，HR工作焦点必须紧紧围绕公司核心能力而做，围绕核心能力提升的HR工作是有效的，反之则无效。

　　核心能力中最难的是如何定义核心能力？核心能力存在于公司业务流程中、存在于核心员工的日常工作行为中，我们要做的是要和业务部门一同梳理出：我们的核心业务是什么？哪些关键步骤能够保证成功？哪些能力保证公司核心能力的持续增长？这些能力如何复制？要把这些问题都回答出来，制订出标准，形成日常工作行为标准和指南。

　　HRM：您所说的"核心能力"都包括哪些内容，如何来获得这些能力？

　　刘建华：核心能力包括三部分：核心素质、核心行为、核心价值。

　　核心价值首先是核心素质，核心素质存在于人本身，是公司所具有的特殊品质，如Google的创新意识和团队能力，核心素质存在于核心员工中，我们要做的就是找到并培养公司的核心员工。

　　在核心能力中最关键的是核心行为，核心素质如果4没有具有操作动作是没有意义的，核心行为是指员工日常工作中的关键动作，包括核心流程和关键技巧，体现在工作效率提升上。

　　如何来界定行为标准？是由业务部门经理做？还是HR做，我的答案是：一起做。HR要和业务部门经理一同提炼行为标准，强化标准流程，这是所有工作的基础。

　　做到了核心的行为标准，那么对于公司而言，则形成核心价值，核心价值是指针对客户的价值，这是公司生存的根本，我们要做的是通过不断持续改进核心行为为客户提供核心价值。核心价值在公司财务报表上则体现的是市场份额和利润额。

　　关于核心能力获取的渠道，我认为，首先是通过引入外部资源实现，公司可以通过并购、引入咨询机构、招聘优秀的团队和个人实现，这种方式的好处是可以快速获取相关的资源，问题是引入的过程存在的风险很大，比如并购会存在文化整合失败，招聘会出现新人水土不服等等。

　　而通过引入顾问的方式看起来不错，前提是通过引入外脑提升公司的管理水平，但事实是很多项目都是顾问进场，HR交代项目任务，剩下的全交给顾问，顾问忙了几个月，搞出一堆的调查表、访谈记录，整理出一个解决方案报给老板，老板看报告不错把项目结了，但最终结果是HR会说：项目方案是好，但无法落地。这样无法从根本上解决公司核心能力的提升，只是暴露一些问题而已。

　　优秀的公司往往会选择后一种方式，通过建立内部标准，建立内部工作行为标准传递的机制，从内部员工着手发起能力提升项目。

　　HRM：请介绍一下内生型组织体系是一种什么样的组织体系？