有件事总是让我感到不可思议。我常常发现，当我与某家大型全球公司的高管委员会一起开会，问他们创新是否是公司的首要战略重点时，所有人无一例外都回答“是的”。然后，我会问与会人员各自承担哪些职责：“你们哪位是首席财务官？谁是人力资源主管？首席信息官在哪里？”他们会一个个举起手来。但是，当我要求见一见公司的全球创新总监(此处的“创新”不仅仅是指研发，它包括所有形式的创新)时，却没有一个人举手，所有人都一脸茫然地看着我。

　　这里的问题并非是公司不明白创新的紧迫性，而是高层领导团队中没有人直接负责系统性地管理创新，将它作为整个组织所有职能部门中的一个科目。更糟的是，高管委员会甚至都没有意识到这种悖论。解决这一问题就是打造强大创新能力的出发点，这种创新无时无处不在，需要所有人付出努力。

　　博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)就企业创新问题访问了数千位高管之后，得出了一个精辟的结论：在大多数公司的所有核心职能中，对创新的管理也许是最缺少连贯性和规律性的。当然，有些人会辩解说，创新本来就该是这样，因为从定义来看，它是一个创造性的过程——是偶然事件、个人智慧和瞬间灵感的神秘组合。你怎么可能去管理它？管理大师汤姆彼得斯(Tom Peters)似乎也认同这一观点。就在不久之前，他宣称“创新流程”是一个自相矛盾的词组，只有那些愚笨如牛的人才会对此笃信不疑。

　　而我却更赞成彼得德鲁克(Peter Drucker)的观点。早在20世纪80年代，他就撰文论述过“创新的系统性实践”问题，并雄辩地指出，创新是一门学问，我们能够而且应该像管理其他企业职能一样去管理它。令我担心的是，如今20多年过去了，组织的做法却依然如故：为公司中所有的核心职能部门指派负责人，而独独漏掉了创新，然后又奇怪为何自己总是无法以赢利和可持续的方式实现创新。

　　问问你自己：我们的组织中目前有多少位“创新经理”？也许你的第一反应就是想到研发或新产品开发这样的部门。这些部门的高管不就是“创新经理”吗？那么负责孵化器、新业务部门或内部攻坚小组等其他创新业务单元的人呢？你可能会认为，他们当然也算是“创新经理”。从某种程度上来说，你是对的。但将创新局限于这些传统的结构往往有害无益。

　　这种将创新置于外围的做法令某些长期存在的误解错上加错。一种误解是，创新是一种边缘业务，而不是核心业务。另一种是，创新是一小批精英级专家的职责，与公司中其他人——甚至公司外部的人——无关。还有一种观点是，创新主要就是开发新产品和新技术，而不是在成本结构、流程、服务、客户体验、管理系统、竞争战略和业务模式方面实现突破。

　　公司在管理创新时，不应该将其限制在一个孤立的“竖井”或领地中，使其无法波及或影响到组织的其他部分，而是应该设法将创新打造成一项“无时无处不在”、遍布整个公司的能力。

　　为使创新成为一项整个公司都具备的持续能力，公司就必须将创新的职责范围进行扩展，打破传统结构，使其覆盖公司的所有业务和职能部门。这正是20世纪70和80年代在质量上所发生的变化：不再由某个特定部门专门负责，而是成为公司上上下下每个部门的责任。如今，我们也需要为创新建立一个类似的系统性基础架构，它始于公司层面，然后渗透到组织结构的所有部分。这种基础架构使管理者在所有的层面上负责推动、促进创新，并将创新流程嵌入到组织文化的每个角落。

　　让我们再回过头来说说高管委员会会议。当我问到哪位领导人负责所有形式的全球创新业务时，我希望CEO会说，“我负责”。为创新打造一种深入的、自我维持的企业能力对于公司命运来说至关重要，因此，CEO必须成为创新的带头人。全球几家最大的知名公司正是这样做的，多年以来他们都是由最高领导人直接推动创新。苹果公司(Apple)的史蒂夫乔布斯(Steve Jobs)、通用电气(GE)的杰夫伊梅尔特(Jeff Immelt)、IBM公司的彭明盛(Sam Palmisano)和宝洁公司(P&G)的雷富礼(Alan Lafley，最近刚刚退休)只是其中的几个例子。这些领导人显然在各自的公司中承担着“首席创新官”的任务。

　　我希望看到下一个举手的人是首席运营官。我希望这位高管能告诉我，他已被委任为公司的“创新嵌入”总设计师，负责从运营的角度实现创新，正如公司在质量方面采取的成功做法一样。我还希望他能自豪地拿出一张组织结构图，给我展示公司的创新基础架构。而在这张图上，我希望看到一位全球创新副总裁——一位“创新沙皇”，作为公司的首席“创新实践者”，他直接向CEO报告。我还希望能看到一个“创新委员会”，由公司各业务单元的最高领导人组成，对整个组织的创新嵌入和新的战略性增长活动进行管理。

　　除此之外，我还希望看到负责创新的区域副总裁，他们担任显要的高级职位，与各自的区域领导人合作。另外，还应该在各个区域和业务单元设立“创新董事会”，由高级领导人组成，负责在本地层面管理并推动创新流程。公司还应该聘用数百位兼职的“创新导师”和数十位全职的“创新顾问”，他们训练有素，能够为潜在的创新者提供指导与支持，帮助他们推进自己的创意，并与公司各部门密切合作，积极监督和管理创新的后续流程，从而点燃创新之火。

　　你觉得这是在白日做梦？我可不这么认为。实际上，我在许多公司都见过类似于这样的创新基础架构，比你想象得还要多。因此，当我问到你的组织中有多少“创新经理”时，我所指的就是这种创新管理。好好看看你的公司吧。负责将创新作为一项核心企业职能来管理的人究竟是谁？你的公司有“创新沙皇”吗？如果没有，你们的高层领导团队是不是应该马上任命一位？