但是，拉斯看来并没有成为希尔斯的救命天神，服装和饰品的销售量依然是不断下滑：2001年下降 6.8%，2002 年下降10.2%， 2003 年有所回升，但是仍然下降了4.2%。分析下来，希尔斯的失败竟然是从2001年的裁员开始的。这还得从希尔斯2001 年以18亿美元兼并Lands’ End 说起。希尔斯并购Lands’ End的主要目的，就是希望借此重整公司的服装业务。

　　希尔斯新任总裁拉斯认为，Lands’　End的邮购和网上订购服装这一模式，可以让公司的老服装品牌如Trader Bay和 Crossroads 等逐渐退出历史舞台。因此，希尔斯对公司进行了大换血，Lands’ End的管理人员成为希尔斯服装业务的主要管理者，30% 的服装进货人员被迫离开。但是，实际的运营状况却让人们大跌眼镜，尽管拉斯预见到Lands’ End的管理人员在从邮购这一模式转向店家零售方面会有些陌生，但是他绝对没有想到这种陌生会造成什么样的恶果。这些Lands’ End的管理人员，不仅不能将自己先进的邮购经验有效地运用于店家订货上来，而且还扭曲了原先还算有效的配货订货系统。

　　事实上，邮购与店家销售相比，有着相对紧凑的订货时间，而且货物也是统一进仓和出仓，仓库也相应集中，货物能够直接运送到消费者手中。但是对于希尔斯这样一家大型连锁零售商，很关键的一点，就是公司必须有精确的计划，从而在适当的时机将适当的商品及时地运送到适当的商店。希尔斯看来是在忙于集中化运行，却忘了最重要的是要将货物及时运送到商店中，从而让消费者及时看到这些新货品。

　　由于人事方面的大幅度调整，那些留下来的管理人员开始变得萎萎缩缩，结果是将事态引向更为不利的方向。去年年初，美国国内的零售集团信息采集部一致认为消费者的购买信心将会较往年有所增强，预计第一季度的零售额将会增加6个百分点。

　　但是希尔斯的采购人员却无视这一报告，将这一季度的订货贸然降低了14个百分点。许多业内专家都为此大跌眼镜，因为在他们眼里，希尔斯这一老牌零售巨人，是不应该犯这样有悖常情的低级错误。其实要找原因也并不难：希尔斯现有的高层管理人员普遍缺乏大商场零售及货物流通经验。在希尔斯的高层管理人员中，有14人在希尔斯呆的时间不到3年，而且只有一两人有零售经验。拉斯自己的专长也不是零售业，而是金融业。

　　背水一战在这场零售战役中，希尔斯丢盔弃甲地败下阵来。为了安慰愤怒的投资者，拉斯许诺要在接下来的夏末秋初学生回校这一战役中重整旗鼓，收复失地。希尔斯的管理人员信誓旦旦地保证：“我们犯了错误，我们很清醒地意识到了我们的问题，我们知道该如何地解决，我们也会解决这些问题，我们的服装生意将会回到正确的轨道上来的。”为了切实解决问题，希尔斯最近将目光盯在了西班牙裔妇女身上，为这群数量庞大的消费者增加了她们所钟意的服装品牌。

　　同时在配销渠道方面，希尔斯采用了“控制和流动”并存的模式，商店的主管人员在每一季的开始只能获得少量的进货，但是他们可以随着市场和消费者的需求变化，及时向公司的137个配货中心订货。按照希尔斯管理人员的说法，这是公司第一次真正去了解商店的需求，第一次将权力下放到各个分店手中。但愿希尔斯能够扭转颓势，让这一老牌零售商返老还童。 经商无小事，因为“蝴蝶效应”随时可能发生。

　　与来势汹汹的世界零售巨头一决雌雄的中国零售企业，应该从希尔斯的失败中汲取教训，避免犯相同的错误。我想，我们广大营销工作者和管理人员应该好好吸取这个教训，其实注意好细节的处理，一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣? 　　 横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。