作为运动鞋的领军者，阿迪达斯宣布以38亿收购锐步的诽闻，给了我们更多的联想，两大运动鞋巨头的联姻，将给阿迪达斯和锐步的忠实品牌消费者造成怎样的轰动?而阿迪达斯又将如何进行“家庭式”的有效管理呢?

　　从单一市场分析，阿迪达斯迎娶锐步，将给这一本来就强大的家庭输于新的血液，会是一个双赢的局面，并购消息传出之后的股市积极反应就是最好的见证。从行销地域看，阿迪达斯在欧洲和亚洲市场的份额要强很多，而锐步在美国则有些霸主的意思;从行销属性看，阿迪达斯更加专注于真正的运动员和体育专业人士，而锐步则以更多的时尚和音乐关联，为热爱运动的年轻人提供运动鞋和运动文化……两者的结合，应该是完美的联姻。

　　但是，两者相结合，未必就是水乳交融般和谐，俗话说舌头和牙齿还有磕碰的时候呢!作为一个以市场细分来宰割市场区域的两大品牌，自然在对外形象上还需要更多的磨合期，而通过分割专业体育与热爱运动之间的市场错位分割法，似乎并不能真正预防二者之间可能出现的矛盾，企业经营中还需要进行“家庭式”的有效管理。

　　让品牌运动起来

　　两个品牌都属于强者，而且是运动的强者，他们都分别拥有众多的“粉丝”，为了让家庭和谐，无论是作为家长还是粉丝，都必须给予两者足够的空间和呐喊，而不再是与美国的驴子和大象的跷跷板游戏。培育两者在相同区域或不同区域，相同对象或不同对象的支持率，都必须进行伉俪之作的分步骤“作秀”，毕竟市场行销可不是“1+1=2”这样简单的游戏。

　　我们都知道生命在于运动，企业要培育出一个好的品牌，或者经营好一个品牌，不管补钙补锌还是补什么，但必须给予消费者爱你的理由。阿迪达斯迎娶了锐步，从企业的利润和市场来讲，肯定会壮大阿迪达斯式的家族声威，但对于两者品牌的运作来讲，这并不意味着这就是非常美满和幸福的事。我们的企业界出现了很多强者与强者合作，由于反客为主或胳膊肘偏向的问题，往往出现两败俱伤的结果。

　　笔者认为，一个强势品牌看中另外一个强势品牌，同处一室，无非出现三种可能：一是两者品牌的消费群体定位实行错位行销，譬如高、中档产品，或同类产品的不同规格，这样才能互相提携，和谐共处;一是两者品牌的本身产品属性相同，而消费群体雷同，企业内部出现胳膊肘偏向问题，容易扼杀另一品牌;还有一种可能是两者品牌结合，培育出一个新的品牌，如东风汽车与日产汽车合作，索尼与爱立信合作。

　　品牌的效应就如笔者所倡导的“黑蚂蚁法则”一般。一列行走的黑蚂蚁，我们截掉最后面的一个，前面的队伍会继续整齐行走;如果把中间一个截起，前面的依然整齐，而后面的却四处乱跑;如果把最前面的一个截掉，整个队就像炸了锅一样乱成一团。品牌的效应也是如此，国内众多的品牌一夜之间轰然倒下，就是因为经受了最关键的打击，而后面的链条根本就衔接不上。所以，一些企业家寻求把培育多品牌战略作为企业规避企业风险的手段之一。

　　让品牌运动起来，是企业运营品牌的有效管理手段之一。我们的企业家往往做品牌管理时，单一给品牌划了条线，某个品牌只能定位于高档产品，但由于市场细分乃至与消费者的选择有关，市场往往做不大，而利润总额上不去，往往会造成眼红，就出现了高端品牌去做低端市场的事，结果弄的品牌价值一落千丈，忠实消费者流失，往往得不偿失。雅戈尔服饰本来是主导做衬衫的，后来发展到了西装、休闲服饰，由于国内衬衫品牌多如牛毛，雅戈尔在塑造衬衫的专业品牌时，走出了漂亮的一步，当时很多人以穿雅戈尔品牌的衬衣为荣耀，可后来雅戈尔却又耐不住市场份额偏小的寂寞，扩大产品线，就单一衬衫市场，从几十到上千元价位不等的就达千余规格，虽然网络了大批的低端消费者，但却流失了众多的高端消费者。同样是占领全部市场的服装大户，杉杉却采取了另外一条路子，作为专业的西装制造者，杉杉为规避品牌价值的流失，采取了品牌孵化的工程，先后孵化了10多个品牌，同样占领了相当的市场份额，而对杉杉本身的价值未造成任何伤害。

　　给品牌属性分家

　　正如笔者前面所分析的，两大强势品牌的联姻，必然导致三种可能，而两者结合，就必须寻求阶段整合，才能出现两者品牌的水乳交融，达到收购与并购者的最佳期望。

　　联想宣布以12.5亿元收购IBM的PC部分后，就着手进行了三个阶段的整合。第一阶段新联想将着力兑现对客户、员工、股东的承诺，包括维护已有的客户，保持产品领先性、高效的业务运作，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性。第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升我们的竞争力，包括提升运营效率，提升Think品牌资产，在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确的地开发新的产品和新的市场。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。虽然泛泛的几句战略思维，但这给蚂蚁吃大象的经典案例增添了不少玄机。

　　品牌并购主要使得企业产生两大效应。一是使得企业规模迅速增大，这给急于进入世界500强或者扩大影响力的企业来说，是个“一口气吃成胖子”的捷径。联想收购IBM就能以120亿美元的销售进入世界500强。企业做大形成规模化生产，必将为企业实现做强奠定基础。另外一个直接效应是市场需要重新细分，单一企业经营两大或者更多强势品牌，需要重新在管理体系上进行调整。

　　如阿迪达斯与锐步的合作，通过对全球区域市场的分割，巩固阿迪达斯在欧洲和亚洲的市场优势，而巩固锐步在美国的独特优势，在区域市场上充分发挥二者在消费群体中不同的影响力;另外，在品牌诉求上强化阿迪达斯在专业体育比赛中的知名度和忠诚度，参与盛大的体育盛事，给全球消费者以体育品牌“王者”和体育品牌“专业户”的概念，而强化锐步作为体育运动和体育爱好者的个性品牌，把运动、音乐与时尚结合起来，为好动、好酷的年轻一族营造新锐的文化价值。

　　一个品牌或同企业的多个品牌，对其品牌定位必须要准确。你是定位在低端还是中端还是高端，你是定位于儿童还是青年还是老人，你是定位于城市还是农村……。对于销售者而言，一个品牌的定位是给消费者一个明确的购买的它的理由;而对于竞争者而言，适合自己企业和产品的品牌定位，更能够站得住脚;对于企业自身而言，定位是保证品牌青春永驻的良药。

　　清晰准确的品牌定位是一个企业的战略问题，即这个品牌能做什么，不能做什么都需要清楚，并能坚持抵御一些很大的诱惑，按即定的品牌定位战略去经营。多品牌管理和细分最成功的莫过于宝洁公司，旗下的海飞丝、飘柔、潘婷等品牌，单就在洗发水单一市场上，就对海飞丝的去屑、飘柔的柔顺以及潘婷的“营养、头发健康亮泽”功能逐一细分，并成为独特的细分概念的占领者，其它产品的细分往往只是“为她人做嫁衣裳”。同样是汽车产业，沃尔沃定为于 “世界最安全汽车”，对于汽车而言，这是一个多么让人羡慕的定位，以宝马的实力，要从技术上打造“最完全的汽车”也不是不可能，宝马深知这是得不偿失之举，于是放了这个诱惑，继续占位自己的传统优势定位“驾驶的乐趣”。

　　和竞争对手相同的品牌定位，那么你永远也别想超越它，去它的对立面，竖起你的品牌大旗。这方面最典型的，无疑是百事可乐这片旗帜。早期的可口可乐是以“正宗”为定位的。你想喝可乐，只有可口可乐是最正宗的、经典的。后来百事可乐要进入这个市场，该如何定位呢?他们分析后发现，可口可乐的消费者大多是成年人，因为只有成人才能喜欢正宗的东西。因此，他们就定位到“新生代的选择”，并把品牌个性锁定在“反传统”。在产品包装基础色和形象代言人上都和可口可乐截然相反，百事可乐就是和可口可乐“对着干”的。可口可乐用红色(暖色调)，百事可乐就用蓝色(冷色调);可口可乐的形象代言人是充满帅气的或漂亮的，百事可乐的就是酷的或另类的。这样才能凸显自己的竞争优势。一味的跟随定位，肯定没有好的下场。只有突出自有的品牌特色，才能与你的强大的竞争对手有的一拼。

　　品牌的“家庭式管理”，关键在于对品牌属性的分类，从消费群体上进行定义分割。