当然，我们一定要看到两方面，首先是“建设性”，然后才是“对抗”。“建设性对抗”的最终目标是解决问题，而不是把矛头指向个人，是对事不对人的。现在，HR部门帮助公司进一步强化贯彻执行这种对抗，也确保每个员工都知道如何去实践这种对抗。首先是给员工提供了对抗的基本规则———如果员工要实践这样的“建设性对抗”，在提出对抗之前，一定要准备充分的相关数据来支持自己的反面观点，而且要以最及时的方式来实践，而不是等到事情失败之后。很重要的一点是，员工要时时想到这种“对抗”不能影响和伤害与同事之间的关系。
《21世纪》：公司作出每一个决策，都要面临不同的声音，英特尔如何处理最终的少数不同意见?
陈伟锭：当然，我们也发现“建设性对抗”并不能及时解决所有问题，因此我们还需要另外一个机制来补充，那就是我们运营中实施的“不同意但可执行”机制，也是一种“民主与集中”的体现。我们既要充分给予员工民主的权利，但也要权衡公司决策的整体效果。每一个解决方案不可能都得到所有员工的赞成，也不可能让每个持有不同意见的员工都按照自己的意图实践，在一些项目上，我们选择以最正确的数据支持而来的解决方案作为公司最后的决策后，一旦作出决定，那么持反对意见的员工根据实际情况可以保留意见，但是也要执行。
错误承受度
《21世纪》：英特尔鼓励员工参与公司发展，那么员工在参与公司发展中积极的行动会受到如何的奖励?
陈伟锭：除了及时表彰有贡献的员工，在我们的激励机制里很重要的一项是：“鼓励冒险”，这也是公司文化很重要的一部分。我们是一个技术型公司，我们需要创新的能力，如果公司里没有鼓励冒险的机制，那么没有人愿意去冒险，公司也很难有创新的动力。所以，我们主张管理者必须有一个“承受错误”的承受度。当员工愿意去冒险、去创新，管理层就应该给予员工这样的机会，容许员工犯错误。员工明白公司能接受他们可能不成功的结果，所以会敢于冒险创新。
除了及时大力表彰，我们还会收集每个员工在冒险中作出的每一个成绩和表现，作为评定、奖励的基础。
在鼓励、奖励之外，公司还为员工提供良好的培训，提高其核心竞争能力。员工现有的水平与公司期望的水平之间的差距，是我们必须及时发现的，通过培训课程帮助他们获得新的技能，不断提升。公司要求每一个员工要制定个人的职业发展计划，每年他们都需要和他们的上司一同商量确定新的个人计划。
《21世纪》：喜欢冒险的员工会得到哪些支持?公司的错误承受度到底多大?
陈伟锭：首先，敢于冒险并不意味着盲目地实践新想法。我们强调，员工个人一旦产生新的想法———我们称为可预见性冒险———就必须先了解新想法产生的环境、要达到的新的目标，以及可预见的挑战，对冒险作好细致的分析和充分的准备。然后，与上司、同事进行沟通，表明这样的立场———即将展开的冒险行为并不是为了个人，是为了公司、为了同事，这样能寻求到上司和团队的认可。当冒险者得到理解和认同，其冒险行为将得到整个团队的支持。所有团队成员和冒险者站在了一起，就是科学的冒险。
《21世纪》：“建设性对抗”、“鼓励冒险”是否是英特尔中国独有的文化?
陈伟锭：我们的文化是全球整体一致的，这个文化在其他地方得到了认可，现在看来它很适合国内的环境，我们希望中国员工能实践英特尔全球的文化。
英特尔的经验和启示：
★HR部门承担内部咨询角色
★提倡公司内“一对一会议模式”，保证员工和管理层沟通
★提倡对建议性对抗
★对员工冒险性行为，公司提供一定错误承受度
