1999年，海信有意收购南方某上市公司，该公司与海信有过多年的业务合作，所处地理位置较好，其所在地区的经济开放度与发展程度都比集团所在地好，收购该公司，可有效增加集团的生产能力、改善集团在全国的战略布局，降低经营成本，为集团构建合理的物流体系提供条件，并为集团的资产重组提供壳资源。但是，由于该公司涉及的法律纠纷较多，部分财务状况不透明，海信最终出于稳健性的考虑，放弃了这一计划。
2．海信的内部考核体系
在海信的整个考核体系中，财务指标的考核就占了80％。并且，考核结果主要与三方面相结合：一是与子公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收入的5％，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到集团规定的，同样否决年薪；经营者的个人收入与经营成果相对应。二是与经营者的职务挂钩，集团每月对各子公司的考核结果在中层干部例会上讲评，重点抓典型、抓两头（最好的和最差的），对财务指标完成不好的要求其在讲评会上明确承诺，并在下月考核时兑现。通过几年的考核，已将考核得分最低的两个子公司的总经理免职。三是与员工的奖金挂钩，各子公司员工的奖金都要根据集团的考核结果发放，大大激发了员工的工作热情。
3．从彩电业看海信的“保守”
近年国内彩电行业步履维艰，而海信在规模、材料采购渠道、劳动力成本等不占优势的情况下，不仅生存下来，还得以快速发展。据中怡康统计，今年1-5月份，海信电视零售量比去年同期增长13.71％，市场占有率稳定在10％以上，稳居行业第一集团。对此，海信自己认为，除去在技术和产品上保持竞争力外，强化财务管理，防范并及时消化经营风险和财务风险，保持健康的财务状况是其立于不败之地的重要原因。
对于彩电行业的价格战，海信认为，企业之间的竞争归根到底是经济实力的竞争。要保持企业的竞争力并在竞争中取胜，必须源源不断地获取利润。降价虽可使企业在规模上一时有所扩大，但以牺牲利益甚至以亏损为代价将使企业的利润枯竭，以致最终面临破产的风险。正因如此，在“要市场还是要利润”的选择上，海信果断地选择了利润，并在企业的不同发展阶段上始终坚持效益优先的原则，恰当的把握效益与规模的关系。
海信在财务管理上采取了很多具体的措施。比如，通过实施零库存管理，使其在竞争中变被动为主动，比竞争对手更显灵活，而且有利于加速资金周转，降低了存货风险。通过对各产品毛利率的分析，为优化产品结构、培植企业的利润源提供了依据。
“精细”的财务管理
去年，海信实施“恢复利润计划”。他们关掉了不熟悉的AV产业，通过产权改革对青州海信等部分非主导性企业实行了战略性退出，对主导产品实行漠视数量占有率，重视销售额占有率的战略。就在2000年，海信以134.7亿元的销售收入在此消彼长的中国电子信息百强中保持了坚挺的排名地位，成为同行业中公认的市场健康、财务稳定的企业。
而今年，海信为从目前几无差异的本土家电中领先一步，又提出了新的目标，在内部发起了一场“精细化”运动。海信已深刻地认识到，企业的利润会流失在每个管理环节中，特别是大企业集团更是如此。
