企业的用人策略背后反映的是企业文化。在企业的骨干人才中，往往具有两种极端的特质，一种为业绩导向的“野生”类别，另一种为组织文化导向的“家养”类别。企业发展到一定规模时，两类经理人仿佛都走到了跑道的尽头，人才的激情与各专业部门的协同，出现了周期性的僵化与硬化，这就需要组织在用人策略上，进行周期性的调整。例如，一般营销组织外勤人员就像“野性动物”，擅长交际应酬，但在总结提炼实践经验与知识，并进行有效传播方面有所欠缺;而内勤人员就仿佛是“城市干部”，养成了一定的官僚习气，不善于倾听与感悟现实中的市场感觉，工作习惯往往陷于报告、总结等形式。之所以形成两种文化差异，既有工作性质不同，更有文化价值取向的深层次根源。所以，对企业文化建设不能停留在口头上或流于形式，必须脚踏实地，落在实处，真正把用人策略从“短期绩效导向”转向“长期文化导向”。
从“表象职业能力”到“潜项职业素养”
从企业的持续发展战略思考，育人实际上是企业的本质策略。就像松下幸之助一样，将人才培养与经营作为企业的核心业务，而家电经营只是企业的表面业务。从这个意义上说，人才是企业的立业之本，有眼光的企业家，在人才的经营上永远处于攻势，如同华为的任正非先生所说：“一两个人不行，我们需要一个群体。”企业培育干部应首先从战略层面思考，总经理及人力资源一把手应亲力亲为，将外部的管理理论与内部的经营实践有机的结合起来，逐步探索适合企业自身的育人体系，把综合的职业生涯规划与各类专业性的培训有机结合，以提高全体经理人对职业生涯的科学认识，提高全体骨干的综合修养、思想境界与格局，这也是企业未来发展的机会。
经理人的成长关键在于自己的觉悟与觉醒，开放心态、学习心态、感恩心态与归零心态，都利于觉悟与觉醒的到来。站的高才能看得远，经理人只有通过不断夯实“潜项职业素养”，来持续提高自己的“表象职业能力”，以拉伸职业生涯在时间与空间维度上的弹性。对未来的选择，不能只依据胆量、果断与创新，更为坚实的力量是由岁月积累的行业核心经验与经历，以及核心人脉与口碑。战略的思考应该像吉利刀片老板所说那样“寻找一个深港，放下一条大船”。
何以解决
一、提炼企业经营宗旨，形成理念导向
企业的经营宗旨就是企业的生存目的与使命，它对企业的持续生存起着关键的作用。宗旨的提炼必须基于企业发展史的逻辑总结;必须基于全体员工的讨论与认同，这是企业经营与组织发展核心价值观。例如新中国成立后，我们党的宗旨是：全心全意为人民服务;华为公司的经营宗旨是：提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。企业只有确立了明确的宗旨，企业的战略、目标、使命与愿景，以及人才策略才会有方向。
二、明确战略目标，建立目标管理体系
德鲁克认为：“企业的使命和任务，必须转化为目标。”“目标管理责任体系”及其“KPI指标体系”，由三个层次构成，即战略层、组织层和工作层，必须分层构建。
