未来的竞争必然是价值链的竞争。章荣中介绍说，目前合肥三洋已经打通了整个链条，无论是对消费趋势的把握还是与上游合作，进行联合采购、联合开发，在厂商一体化方面都做得比较深入。实际上，打通产、研、销、供并不是一件容易的事情。章荣中通过建立一系列制度、流程，将合肥三洋拉上了飞驰的营销列车。无论是与苏宁、国美这样的专业性连锁渠道合作，还是三、四级市场开发，合肥三洋的表现都非常出色。有雄厚的技术研发实力，又被补上了营销短板，合肥三洋的发展前景值得期待。
对话
《新营销》：合肥三洋从技术开发到营销发力，作为营销方面的负责人，你主要做了哪些工作?
章荣中：2008年公司提出“3351战略”以来，我的主要任务就是搭建一个能够支撑该战略的营销理念、组织、团队、流程及操作模式。
首先，在营销理念上确立了市场导向和消费者导向作为营销工作的基本出发点。现在虽然早已进入社会营销阶段，但在营销理念上，仍有着成本导向、资源导向的业务操作模式，而各部门之间的协调不畅也在一定程度上制约了进一步的市场拓展。所以，我们试图通过全员营销和各个职能部门市场导向意识的树立，紧紧围绕销售力制定营销策略，高度联动，协同作战，确保每一次营销行动的效果最大化。
其次，以知识力、组织力、执行力作为参照标准组建一个高效率的营销团队。高效能的人才虽然不易寻找，但仍然是有范本的。专业知识是人生存的根本，遵从规范是团队协作的要因，而执行则是业绩达成的关键，三者互为影响，互为推动，根据这个原则我选择人才和组建营销团队。目前大中华区营销总公司下设四大片区，片区总监作为营销管理的平台，其职能是资源统筹、业务指导、运营监管。而四大片区也根据区域市场特点进一步细分，把原来的分公司由23个拆分成43个。我们采用了虚拟经营操作模式，每个分公司成立完善的职能部门，明确销售、市场、财务、售后、物流、仓储的责权利，尤其是强化了财务管理和业务管理的重要性。
再次，通过理念输出、制度建立、模式创新等方式，不断完善营销操作流程和践行新的营销模式。营销理念的落实需要相应的策略予以体现，需要相应的流程予以保障，只停留在口头上的理念会贻害无穷。比如，过去产品企划成本导向下的产品开发与定价流程、自上而下的激励流程和资源管理审批流程等，都严重制约了业务的运营效率，需要重新梳理。针对现状，在产品开发方面，我们采用了由市场向上推的开发方式，开发周期和工艺标准由过去的自我重复转为向行业标杆学习;在定价策略上，我们更贴近市场，更具有策略性;同时把资源、权责、激励等加快下移。
最后，将“业绩导向”为主体的营销文化转变为“业绩为主、兼顾多元”的营销文化。我们在强调业绩的同时，非常关注在营销价值链上创造一种和谐共生的营销文化，倡导相对宽容的企业文化，强调企业内外部价值观趋同。比如，企业内部允许员工失败，并给失败者留有足够的时间重新证明自己，以理解的态度关注失败的原因。在处理和经销商的关系上，与他们充分共享平台，共享、共生、共成长，因此在渠道价值链上我们与经销商始终保持着稳定、和谐的状态，队伍、业务的稳定性很强。
《新营销》：你是如何组建营销团队的?
