有些首席执行官的能力比较单一，他们的能力组合可以在某个部门游刃有余，面对其他部门时却捉襟见肘。以鲍勃•纳代利在家得宝(HomeDepot)的日子为例。他为家得宝带去了新的管理方法，不过公司无法忍受他“一切都得听我的”那种作风。马克•赫德在惠普的时候可能也有同样的毛病。在查克•普林斯的任期伊始，他的眼界对于花旗集团(Citigroup)来说十分重要，不过在他后来的任期内却未必如此。一般来说，这也可以解释为什么许多受过良好训练的通用电气公司(GE)高管，在担任其它企业的首席执行官时表现并不出色。因为他们为那些企业带去的，并不是企业当时急需的东西——又或者企业当时急需，但后来并不需要。

　　因此，对于许多企业的董事会来说，他们也许还有一线希望，去建立一个连贯的首席执行官接班人计划，也就是说，他们还有机会去重新思考首席执行官运作模式本身。

　　考虑到当今企业的复杂性，以及对于管理和绩效的必要敏感度，也许我们需要对超级英雄、超级首席执行官的逻辑做出一番反思了。也许在首席执行官接班人的问题上，董事会应该确保“首席XX官”们的一系列技能可以适应企业战略不同时期的需要。

　　首席财务官的职位通常是在企业内部轮换的，为什么首席执行官不这样呢?如果“首”字头的高管们知道，他们当中一人可能成为下任首席执行官，他们也许会共事得更好。而且这样一来，董事会将不得不确保高管之下中层团队有充足的技能储备，以便为高管层提供足以胜任的后备人选。

　　这种模式还会带来另一个重要的好处——解决困扰了美国企业40多年的首席执行官薪酬问题。

　　首席执行官的薪酬问题可谓“史不绝书”，我们可以为不了解这个问题的读者举两个例子：NaborIndustries的首席执行官尤金•艾森伯格的薪酬比该公司首席运营官高出一倍多，是该公司其它高薪人士的好几倍。从全年总收入的角度衡量，他的薪水比该公司据称薪水排名前五的一位员工高出了六倍多。而在甲骨文公司，首席执行官拉里•埃里森的薪水，比该公司薪水前五名中大部分人士高出一倍还多，而且是首席财务官薪水的14倍。

　　在企业内部采用高管轮流担任首席执行官的方式，能够使董事会控制首席执行官，而不是由首席执行官控制董事会。从此，企业既不用给某一个人付巨额的薪酬，也避免了完全依赖某一个人的局面。企业可以多培养一些拥有多样化技能的候选人，他们的技能可以在有限的任期内发挥作用，企业可以根据任期长短支付相应薪水。由于企业有数位具有资历的、经受住了考验的备选首席执行官，知道了这一点，投资者也会从中获益。有些董事会未能执行合适的接班人计划，也未能控制首席执行官的薪酬，他们也许在无意间给我们指出了一种更好的、更有成本效益的首席执行官模式。