以上战略规划流程表面看起来非常清晰，但实际上缺失了一项战略的核心要素：定位。没有定位的战略不能称其为战略，因为它不能保证企业盈利能力。因为定位是战略的核心要素，定位是竞争导向，是追求与众不同的最佳实践，它涉及如何打败对手而不是如何做得更好；如何把握机会，而不是如何改善运营。
基于此，我认为，战略规划的步骤应该是：
第一步：确定企业的竞争地位。因为不同的竞争地位需要不同的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略是不同的。企业在不同发展时期的竞争战略也是不同的。只有认清了自己的市场地位，才能制定出有效的竞争战略。
第二步：准确界定竞争对手。战略的目的不是模仿市场领先者，而是要准确定位，建立自己的竞争优势。而定位的前提，就是必须要界定竞争对手。找不到竞争对手就不可能准确定位，没有准确的定位，就不可能有鲜明、有效的战略。
第三步：根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。定位大师特劳特给出了四种竞争战略，分别对应于品牌不同的市场地位。所以要根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略。
第四步：整合企业资源，形成战略配称。
但是，我们发现，现在许多企业对战略规划其实是存在误区的，主要表现在以下三个方面。
战略规划误区之一：以多层级业务来规划战略
持有这种观点的人认为：企业要长期生存或保持领先是困难的，必须规划好三个层面的成长阶梯，以确保成长。即要在核心业务的基础上，提前致力于发展储备业务，同时，还要为“未来事业”创造机会。也有人形象地比喻为三代业务：目前进行一代业务，同时储备二代业务，致力研究三代业务。
有了业务储备就真的能保持企业长期发展吗？当然不是。因为这种观点考量的是价值链各环节的运营基础和能力，只是将企业目标分解成运营规划，没有基于定位的战略及配称。完全期望以运营效益来实现企业目标，并没有从根本上解决企业发展的关键问题——定位。
案例：神州数码的“三级火箭”战略规划
2000年联想分拆，神州数码成立。其战略规划的要点是：
愿景：做中国电子商务应用领导者；
目标：五年内实现510亿元营收；
业务规划：分销、网络、软件三级火箭递进发展。
结果如何呢？在第一层面分销主业的运营上，神州数码进入手机业，却遭遇了市场领先者的阻击，导致神话数码03年巨亏。第二、三层面的网络产品和软件也没有升空。五年过去，神码04-05财年营收仅达155亿港元，与510亿相去甚远。
原因：神码只注重业务，而忽略了最重要的定位。实际上，三级火箭的每一级层面上都已经有了强有力的市场领先者，神码不可能在没有定位的前提下打败领先品牌。另外，多业务模式，更加模糊了品牌定位，进一步造成市场萎缩。
