对此，传化股份依据公司的实际情况采取了有效措施：一是建立采购运行的月度跟踪报告。二是加强资金支持，鼓励适当放量采购。结合宏观环境分析中对2009年原料价格变动趋势的预判，在相对低位时如果能把握好机会，适当放量采购将是采购的最佳时机。同时，财务也提出了在原料价格处于下跌通道时要通过小批量、多批次的采购方式，来达到采购成本相对最低。三是完善考核评价机制，建立采购系统的模拟利润中心，保障采购成本的有效降低。
“仅2009年一季度，采购系统通过各种降本手段和措施实现模拟利润100多万元。”杨柏樟告诉记者。
固定成本如何摊薄
对外部环境变化的把握，还要取决于企业内部成本特征。
杨柏樟对此始终保持着清醒的认识：“通过历史成本数据比较以及与同行业数据分析和与竞争对手数据分析的比较，我们认识到，除了原材料价格波动外，生产过程中的固定成本也是战略成本管理的一大关键要素。”这是有其原因的。
杨柏樟介绍说，传化股份在2005年以后陆续加大了内部生产区域的技术改造，累计投入近3亿元，这导致产品制造过程中固定成本的上升，影响了公司总体毛利率的水平。尤其是在2008年下半年，由于受下游纺织业出口萎缩的严重影响，部分产品的销售增长出现了停滞，以折旧和公用配套系统运行成本等为代表的固定成本高居不下。
对此，传化股份由财务部门牵头，组织生产、工程技术等部门人员共同对所有产品的产能进行详细的梳理，结合现有实际的产能利用率梳理出了四大类存在部分产能过剩、产能利用不足的产品，结合现有产能、现有的销量，就如何达到产销的平衡进行了深入分析，并从销售达到“最大产能”、“80％产能”、“现有产能”的3个层面分别测算了不同产品应该承担的不同固定成本水平。
“有的产品，‘最大产能’和‘现有产能’下的固定成本相差1000元／吨。”杨柏樟告诉记者，为此，针对这些特定的产品，传化将一部分固定成本让利给客户，以“现有的产能”为最高限额，追求这些产品的销售量的提升。
杨柏樟认为，如果快速实现达产100％，那么，由于规模效应的存在，产品单位成本中承担的固定成本会大幅度下降，让利客户的做法在提高销售数量的同时提高了市场占有率，形成了一种良性循环，而且也规避了过去“毛利率低—提高价格—销量下降—毛利率更低”的恶性循环。
“措施是有效的。到目前为止，四类产品中的三大类已经实现了月销量的连续环比增长，这为企业市场占有率提升和总体毛利率的提高打开了非常好的局面。”杨柏樟高兴地说。
