不论是正式的还是不拘形式的，是一组组的，还是一对一的，讨论都要让员工自由地说出想法和所关心的问题。团队领导者起好主持人的作用，就能使讨论目的明确、富有建设性。

　　作为领导者，你应该定期召集团队成员开碰头会，收集反馈意见，产生主意，并做出决定。重要的是，即使举行非正式的小型讨论，心中也要有明确的目的和时间概念。让每个人有时间准备，并确保与会者有机会畅所欲言，鼓励坦率地交谈，防止离题，注意把话题引向待议事项。如果会议没有明确的目的，或者为已经决定的事宜把人召集起来盖橡皮章是毫无意义的。现在很多岗位的工作都很忙，老让员工呆在会议室里开会，或者老让员工等待领导来开始，这可不是一件好事。它不但会折磨员工的斗志，而且降低整个团队的工作成果。久而久之，就会出现“会而不议，议而不决，决而不做”怪象。

　　我经常走访很多企业，听到大多数领导者都有感到许多时间花在开会上的压力。但是又有多少会议真正有用呢？作为领导者，在安排会议前总应该考虑它的有效性。是否值得你和别人去花时间？例如，你召开每周的团队例会，是解决问题的，还是纯粹出于习惯？所以我建议：

　　首先是会前三问：这个会议是否有：明确界定的目的？明显可测的结果？完全起作用的与会者？这三个问题可以帮助你决定是否召集会议。如果你拟召开的会议不能通过这三个问题的测试，它就是不必要的。轻率召集会议，会减少你起领导作用的机会，开不做决定的会，将延误决策，冲淡责任。凡个人能解决的问题，切勿开会。

　　其次是每次参加会议都应带上你想完成的计划，同时要承认开会就意味着改变你自己的设想。除非是紧急会议，要做到在会前妥善分发所有文件。会议主席的作用就是：让讨论有秩序地进行，每个人都能畅所欲言。结束会议要作总结，总结时要提出实行的计划，其中应包括每一步骤完成的期限，以及每个人的职责。

　　最后一点需要切记的是避免延误，即不要让会期固定的例会损害工作。有一个例子可供学习。一个小家电企业允许业务主管对商场提出的价格调整建议自行做出决定，而其竞争对手则要把所有这些决定送交每周一开的小组会讨论。结果就有四天的延迟，从而造成竞争上的惨败。因此，应尽可能把一些类似的权力委托给个人。
 
　　第五利剑：事实剑--追查事实是决问题的法宝

　　问题可能是一次性的，如是处理一次危机公关。它也可能是经常性的，如怎样控制支出。不论哪种情况，都请自问：我希望回答哪些问题？为什么会有这些问题？例如探究上述控制问题，你就会知道下列问题的答案：现行控制系统的成本是多少？改变后会带来什么效益？别人采取什么系统？新的设计系统由谁来设计，谁来管理，有什么困难？有什么替代方案？继续这样问下去，直到问不出。回答这些问题，将提供与解决有关的基本事实。缺少这些事实，不要指望能产生最佳的解决方案。比如，有一天我看财务报表的时候，发现公司最近一个月日常办公用品的费用比以往几个比突然高了好多。我立即叫来财务主管问：这是怎么回事？财务主管说，最近一个月没有什么特别的事，各项事务都和平常一样。这就怪了，那么这些多出的费用都用在哪些地方去了。我们把费用清单拿来对帐。发现这个月的卫生纸领用得特别多，而且都集中在几个人身上。然后我们又把这几个人叫来，为什么这个月领用这么多卫生纸？都用什么去了？原来，问题出现在洗手间卫生标准出台以后，要求每天的洗手间卫生标准是必须用拖把拖干净，而且潮湿的程度是一张纸放在地面上不能被沾湿。所以，很多卫生员就用卫生纸来吸地板上的水。天啊，拐了这么个大弯才找出问题的根源。如果我没有追踪问底，这些事情肯定继续下去，并且会一直像哑谜一样的，永远没有人去了解它、发现它、改变它。

　　另外，许多问题往往是围绕着“差距”产生的。这是指，“你在哪里”与“你想到哪里”之间有个距离。问题是怎样从A到达B。比如你本季度的目标销量是1000台机器，可现在两个月过去了，你的销量才走了一半。在你的路途中，可能存在着许多障碍：资源短缺(如人力、资金)、强大的竞争对手、计划调整，以及许多隐伏的障碍。你要么去找消除障碍的方法，要么在目标上做出妥协。然而，重要的是，你必须为达到你的目标做出一番筹划：你必须找出你销量上不去的原因：是因为竞争对手加大促销力度？还是市场的总体销量本原就不高？或者你的产品质量出了问题？等等。然后拿出相应措施，马上行动。只有无能的领导者才会确认差距后，仍对缩小差距无所事事。管理学作家彼得•德鲁克定义“管理”为：知道该做什么，怎样去做，并付诸行动。没有第三步行动，前两步分析和计划就毫无意义。所以分析问题真相的目的，除了让你的团队养成具体问题具体分析的习惯，更重要的就是要把问题解决，达成目标。