天上飞过一群大雁，有经验的猎手总是选择其中一只打，而不是对一群大雁开枪。同理，现在的大客户经常被称为“章鱼公司”，内部各种关系、部门繁综复杂，而我们实际所对应的往往只是其中一个部门，甚至个别两个人，也就是“章鱼的某个手”。契约申明就具有很明确的指向性，也只有这样，才能制定出最有效的战略。

　　遗憾的是，在制定营销战略时，管理者常常倾向于扩大客户的参与部门，这样带来的结果之一是失去重心，焦点模糊化，在众多客户部门中迷失方向。更可怕的是，计划中客户参与部门的增多极有可能使公司把产品和服务销售给了错误的对象。

　　而契约申明能够有效的解决这个问题，它的焦点极为狭窄，仅限于某个限定客户的一小部分。类似于公司的章程，定义了大客户营销活动的基本方向。标准版的契约申明就三个内容：“你销售给该大客户的哪个部门？我们称其为你的销售领域（youfieldofplay）。你准备销售什么（what）给客户？以及你对该客户公司的贡献（contribution）。”

　　这三个问题看似很简单，但无数试验一再证明它的有效性。它的提出与中外兵法思想中诸如孙子的“我专敌分”，毛泽东的“集中优势兵力，各个击破敌人”有着异曲同工之妙。在世界范围内，匈奴、突厥、蒙古等军队的闪电式突袭，希腊的斯巴达克方阵，罗马军团的整体作战，均为世人所熟知。这些经典案例无不包含已被一些企业家奉为圭臬的真理：伤其十指，不如断其一指。

　　而在大客户营销上，它的表现就为契约申明。它的延伸意义是，“不要老是向客户推销产品，而是要向客户创造价值”，这句营销“真言”在这里被体现得淋漓尽致。当然，不要指望契约申明一次就能够解决问题，契约申明本身的三点内容就需要花费不少时间来精准定义。此外，契约申明明确后，还需要制定战略、实施行动计划、重温或调整等。只有当一整套流程严格执行后，你才会发觉它竟然那么有魔力。

　　五：90天回顾

　　做好前期客户分析，制订适宜的战略，但管理者却往往沮丧的发现，他们的营销目标依然如空中楼阁，仅仅停留在一摞摞的计划文件中。原因很简单，我们周围的环境在时刻的变化中，任何内外部的不确定因素都会影响实际计划的发生与否。

　　但大多数管理者显然对营销的控制缺少应有的思维和方法，这也是现阶段中国企业普遍遇到的难题：营销战术、绩效评定，组织构架等都可以移植到组织中，可是，营销的控制却无迹可循，无比棘手。竞争对手的变化，年初预算的调整，活动执行的横生枝节，都让营销人员一筹莫展，无论是一线营销人员，还是区域经理、营销总监，都不敢轻易的坚持或者变更原有的营销计划，毕竟，销量目标不达成，谁敢负这个责任？

　　西方管理学界对此一直进行研究，1948年，美国数学家维纳提出了控制论的概念，并将其定义为研究动物和机器中控制和通信的科学，不过，控制论的应用范围逐渐扩大到了社会经济领域，管理学家把这种理论应用到了营销系统，要想提高营销系统的执行力，必需能够对营销方案及时纠偏，建立强有力的营销反馈体系。

　　米勒·黑曼公司提出的“90天回顾”策略即为一种基于控制论原理的方法，给处于迷茫中的营销经理人更多的实战启迪。他们认为，在策略制定大约3个月，或一个会计季度后，管理者需要重新评估所处的形势，回顾的首要举措是重温契约申明，该销售领域是否依然合适？我们是否销售了最好的产品或服务？通过该销售领域，我们为客户带来了哪些附加价值？