我曾经提到把网络营销做到极致的案例就是戴尔的官网。但我同样提到的是，并不是所有企业的网站，都可以做成戴尔那个样子。戴尔的网络营销，有着充分的自成体系的价值链管理，以及零配件价格几乎全部标准化的产品。而大多数企业，这两点并不具备。

　　正确的事情要在正确的时间去做，对于很多组织而言，自身的条件决定了，它们的网络营销计划不应该做成“强烈地说服购买”（比如说，做一个简单的B2C网站），而更应该偏重于以顾客为基础的、收集信息反馈的、实现提示性购买决策的一揽子解决方案。

　　最后一个战略性问题，倒不能说是错误，应该说成是一个条件。组织的网络营销环节需要一个坚定而有远见的能影响到决策的高层人物（Baker M.甚至认为这个人就是CEO）。网络营销中当然不乏那种迅速见效的推广个案，但大多数情况下，它需要一个漫长的累积过程。在第一轮互联网热潮时，很多组织兴冲冲地“触网”，但旋即就开始撤退。网络营销，归根到底，并不是投机性的。

　　网络营销的战略制定

　　大抵上对网络营销的战略制定有两种流派。第一种认为组织的网络营销规划应该附属于战略营销规划，因为他们认为互联网仅仅是“进入市场的另外一个渠道”，或者说，在五大广告媒介之后的一个新媒介。这种营销观点通常会在实际操作中，将互联网放入一个媒体拼盘中：我在电视上投放多少广告？在报纸上花销多少公关预算？户外广告牌是不是要从5个变成50个？在互联网上大概5%就够了罢。

　　第二种观点则认为互联网需要一个单独的营销战略，我个人基本认同这种观点，认为这个营销战略可以逐步地去充当整体战略规划的主要部分。这种观点的前提认识是：互联网不仅仅是一种新的媒介，而且是一种新的社会。而这种战略制定方法，将对企业的整个产品、价格、促销、渠道、客户关系和服务产生深远的影响。

　　举一个最简单的例子：价格。互联网的出现，使得消费者进行比价成为轻而易举的事情。很多产品，已经无法维持地域性价格歧视的策略。服务亦然。当年一种品牌的笔记本电脑出了问题之后，它居然在美国使用全额退货，而在中国只肯实施修理的歧视性售后服务，在互联网没有出现的昨天，是可行的。但在网络时代，迅速演变成了这个品牌的一场危机。

　　整套互联网营销的战略制定，如果在这里写出来，会枯燥得像一本教科书。在本文中，我只想选取两个点，进行相关的阐述。

　　第一个点，就是所谓的“CRM”管理系统，即客户关系管理系统。

　　有一家以在线售票起家逐步渗透到全程式旅游服务的公司，一度将自己名字中的“网络”去掉，因为它在第一轮互联网泡沫破灭之时，强调自己是个旅游公司，而非网络公司。不过，事实上，这家公司根子上从未放弃网络营销的战略。它建立了一套庞大的基于网络的客户关系数据库。这个数据库最简单的应用就是：当你打入电话订票时，对面的接线小姐会说：张先生，您好！

　　台湾有一家做电视购物做到NO.1的公司，同样拥有一套强大的在线联网客户关系数据库。通过打入者的电话号码，接线小姐可以迅速地判断出，这是一位新客户，还是老客户。更进一步地，她还可以迅速地判断出这个客户的信用问题，如果他/她是一位老客户的话。 因为该公司承诺电视购物可以无理由退货。客户的信用问题对它而言至关重要。如果记录中显示该客户曾经多次退货，这位接线小姐可以谢绝该客户的购买请求！