企业往往花很少的时间去培养具备建立良好客户关系、使产品适应各种分销渠道或与供应商洽谈重要合同所需才能的人。对直线管理者的奖励促使有才能的人寻求直线发展机会，而不是专业上的发展机会。采用这种来源于家长式作风、讲究等级制度的思维模式的方法，人们会期望高级管理者或人力资源部门通过正式的岗位轮换和职业发展政策为最有才能的人员创造机会。这也许有利于某些组织壁垒内的人才管理，而当需要跨部门的资源配置与协同时，传统的企业就会束手无策。有的员工可能具备特定的知识，但缺少广度。另一些员工可能具备必需的知识，但缺乏项目管理技能，反之亦然。
由于企业的员工受雇于传统的工作，他们可能不具备完成这种工作所需的足够的内在技能——个人领导能力、创造力，甚至纯粹的智力。不喜欢某个职务的员工可能得到了这个职务，造成挫折感的产生，而那些可能想担任这个职务的员工要么对这个机会一无所知，要么无权申请这个机会。一些企业尝试通过人力资源部门，将人才作为企业财产来雇用、培训和提拔。然而这些举措不仅通常只限于几百个人（甚至大企业也是如此），而且往往只培养员工特定的职能，而不是广泛的职责。
拥有多种技能和知识的员工或具有创业精神和自我指导能力的员工却经常受到忽视。被挑中进行此类项目的任何人都不得不频繁地重新定位，由此挫伤了许多人才的热情。总之传统的等级森严的模式是在将资源推动到企业认为最需要它们的地方。这样的模式在部署和培养人才上确实效率低下，因此应该用拉动知识与人才的方法来取而代之。市场，特别是人才市场，就是这样一个能够在今天这个流动性越来越高的商业环境中有效管理人才的机制。
