“我们把《传奇》拿回来很高兴地向我们的投资方说这是一个非常好的一个商业领域，我们认为到年底不但能赚钱而且能赚大钱。但是当时投资方觉得我们在讲一个神话，所以他说你可以一个人走，但是我们不陪你走。”
最终，陈天桥与中华网分手，中华网按股份留给陈天桥30万美元。2001年7月14日，盛大和《传奇》海外版权持有商Actoz以每年30万美元的价格签约。陈天桥剩余的30万美元全部进了Actoz的口袋。
“合同签完后，我就没钱了，但游戏运营才刚开始，光服务器跟网络带宽就需要一大笔钱，形势十分危险。”
脱离了中华网，陈天桥也深刻感受到死神的脚步：“2001年之前盛大几乎每天都有可能死去，在2002年盛大每个月都有可能死去，进入到2003年盛大每个季度都有可能死去。”
为了解决硬件设施问题，“我们就拿着与韩国方面签订的合约，找到浪潮、戴尔，告诉他们我要运作韩国人的游戏，申请试用机器两个月。他们一看是国际正规合同，于是就同意了。”陈天桥回忆说。“然后，拿着服务器的合约，以同样的方式找到中国电信谈。中国电信最终给了盛大两个月测试期免费的带宽试用。有了韩方的合同，再加上服务器厂家和中国电信的支持，陈天桥又取得了当时国内首屈一指的单机游戏分销商上海育碧的信任，代销盛大游戏点卡，分成33%。”
2001年9月28日，《传奇》开始公测，2个月后正式收费，同时在线人数迅速突破40万，全国点卡集体告罄，资金迅速回笼，盛大度过了这场生死关。
此时离盛大和Actoz签约仅仅4个月。回首这段往事，陈天桥深感自豪：“现在回过头来看如果说对我的创业密码做一个总结的话，我觉得就两个字——节奏。世界上没有做错的事情，永远是时间错误。”
陈天桥擅变也敢于冒险，在高速增长且竞争激烈的网络游戏市场里，他总是不断地在推动及领导着盛大公司的变革。从实验网络游戏的点卡收费模式，到现在成为中小型游戏公司的猎手，盛大已经完成了在商业模式、公司战略、企业文化、内部管理上的变革，这些在顺境中的变革也让盛大处在了行业领先的位置。
在最初的变革中，陈天桥是激进的。在公司战略上，陈天桥提出了家庭数字娱乐战略，但在具体的战略实施中，陈天桥大胆规划了一个符合未来发展逻辑，但又不合时宜的产品——连接电视与互联网且集合众多娱乐内容的“盛大盒子”。在研发这个产品的2005年，给盛大带来主要收入的几款游戏虽然也都在增长，但是正在步入衰退期。
2005年第四季度，盛大亏损了近5亿元人民币。2005年年底，陈天桥及时地调整了变革策略，采取了渐进式的商业模式变革来应对网络游戏行业的兴衰周期。
回顾自己的变化，陈天桥说：“在2005年以前，我非常牛，我是王者，我要求别人按照我的规则来做事情。”而现在，他可以让员工自己给自己涨工资，可以和员工分享20%的项目收益，可以坐下来听20多岁的毛头小伙子讲不着边际的商业计划，他自己也完成了从英雄到平民的心态转变。
学会低调和谦和的陈天桥始终强调“盛大”不仅是一个网络游戏公司，他的目标是一个国际化的互动娱乐媒体公司。“我们把《传奇》拿回来很高兴地向我们的投资方说这是一个非常好的一个商业领域，我们认为到年底不但能赚钱而且能赚大钱。但是当时投资方觉得我们在讲一个神话，所以他说你可以一个人走，但是我们不陪你走。”
学会低调和谦和的陈天桥始终强调“盛大”不仅是一个网络游戏公司，他的目标是一个国际化的互动娱乐媒体公司。包括从微软闪电挖走唐骏出任总裁、引进软银战略投资以及收购外资公司等，这些都显露了陈天桥的国际化野心。
业绩证明了盛大在商业模式变革上的成功，同时，陈天桥也把盛大的战略调整为了3C（content内容，community社区，commerce交易），牢牢地围绕盛大的主营业务和核心竞争力展开。
经过几年大起大落，被誉为偶像派企业家的陈天桥已经变得成熟。
