文化永远都是组织变革的关键因素。尽管目前关于文化到底是变革的推动者还是变革本身的目的还没有定论，但毫无疑问，现有组织和管理模式的变革，必然涉及对既有心智模式、价值观和行为的挑战。

　　“由于文化的重要性，组织变革中间必须设立关于文化的评量体系，当然，如何测量文化是个难题。”沃里说。

　　其中一位受访者表示，他的公司采用员工行为指标来测量文化变革的成效。大约70%的受访者表示，员工一般并不排斥变革，但问题在于，旷日费时的组织变革过程容易使员工产生疲乏感。因此，好的变革程序必须以员工价值观的改变为核心，同时随时让员工了解变革的宗旨、目的以及对自己的影响。沃里说:“人们总想知道目前变革的进度。随时与员工沟通当前变革的情况，有助于提高他们的参与感。”

　　加强与利益相关者沟通

　　如果不能在董事会、管理层和其他利益相关者间取得共识，变革几乎注定是要失败的。因此，必须针对利益相关者进行有计划、有效的沟通，良好的愿景、对利益相关者需求的了解、多元的沟通渠道，都是有效沟通的要素。“有效的沟通依赖于恰当的时机、信息的清晰和一致性，以及沟通的及时性。”沃里说。

　　关于沟通，另外一项秘诀是：做的要比说的多。有野心的愿景虽然可以激励人心，但如果你做不到，还不如一开始就别说的好。

　　建立变革模式

　　调查发现，所有CEO在组织变革中或多或少都受到资源短缺的制约。因此，如何在有限的资源下既保证企业正常运作，又达成变革目标，是最大的挑战之一。

　　“事实上，没有什么办法可以轻易地解决资源问题。”沃里表示,“编制预算，为组织变革进行资源规划，是唯一的方法。你可以设法减少或叫停一些现行的项目，给组织变革腾出空间。”

　　“我们发现的另外一个问题是，许多企业太急着把最优秀的人才都抽出来投入到变革中，结果其他的事没人去做，这些人也变得人心惶惶。”他说,“在变革成为常态以前，不要作出太过激进的人事变动，要给员工足够的稳定感和未来。”

　　评估成功

　　普华永道的调查发现，高达77%的受访者认为，组织变革有助于提升股东权益。然而，绝大多数人都不认为股权价值是衡量变革成效的有效指标。

　　“你衡量什么，就会得到什么。有效的评估和沟通方式，是组织变革成功的关键。”沃里表示，“提升股东权益是最终目标，但不要一开始就过于关注这个。变革需要一点一点来，你需要设立一套可衡量的、量化的指标体系，来评估每一个阶段到底做得有多好。”