伯克的坦诚不仅保住了泰诺这个牌子，更维护了自己公司的形象，在非常时期进行了最好的宣传，使公众认识到强生公司并不是一个惟利是图的企业。

　　只花了很短的一段时间，泰诺胶囊又重新回到市场，重新赢得了消费者的信任。在那次招待会后，强生公司还通过报纸分发了800万张面值2.5美元的泰诺药品折扣优惠券，后又有43万客户打电话来索取优惠券。有90%的人，仍然表示支持强生公司。危机发生后的几个月内，泰诺止痛药在市场的占有率从危机发生时的7%迅速反弹到32%，到1985年1月，泰诺胶囊的销售份额，不仅已上升到事故前的水平，而还超出了50%。

　　泰诺事件发生后，强生公司面对危机的举动，使强生制药不但没有受到声誉上的损害，反而增强了强生制药在民众心目中的可信度，巩固了泰诺在止痛药类龙头老大的地位，而强生泰诺胶囊危机也成为危机管理的经典之作。连哈佛大学商学院的市场学教授S·格瑟也说：“这是在市场学里看到的最成功的危机处理案例。”

　　很多时候，危机就是良机，只要改变观念，重新评估，找准机会出手，就能把危机变成良机。管理者必须具备这种能力，否则企业最终将失败。

　　1996年，山东秦池酒厂在一系列市场营销手段的推动下，成为了中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌，销售收入9.8亿元，利税2.2亿元，并以5倍的增长速度迅速壮大着。

　　然而，1997年初的一篇关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的报道，却让秦池一夜之间就陷入了无法自辩的大泥潭。

　　1997年，秦池酒以3.2亿元的价位捧回“标王”宝座，并且预计秦池1997年的销售额将达到15亿元。正是“15亿元”这个数字引起的北京《经济参考报》四位记者的怀疑：一个县级酒厂，如何生产出15亿元销售额的白酒呢？带着这一疑问，他们对秦池的一次暗访，发现秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们销往全国市场的“秦池古酒”、“秦池特曲”，都是从四川收购的散酒，加上本厂的原酒、酒精，勾兑而成的。秦池的散酒，主要是由四川邛崃县一家名叫“春泉”的白酒厂在当地收购后提供的。

　　《经济参考报》把事件编辑成文，刊登在1997年1月中上旬的报道中。报道称，1995年春泉给秦池供了4000吨散酒，1996年又供给秦池散酒7000多吨，春泉还收购了当地一些小酒厂的散酒供给秦池。

　　这样的描述和披露，对秦池来说意味的灾难简直和10级地震无异。在几天内，这则报道就被国内无数家报刊转载，秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。

　　令人遗憾的是，在危机面前，秦池表现出了一个企业不该有的稚嫩，没能做出任何有效的反应。有消息称，在最初那篇报道发稿之前，记者曾传真这组报道给秦池，秦池只派人赴京做公关，表示愿意出数百万元收购这组报道，但未见成效。而在此举未果之后，秦池就不知所措了。在传媒一轮又一轮的反复报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没来得及发出。