3、论营运

　　现在是财务、物流、业务三者分开管理（小分支机构体现不出矛盾体），当然财务双重管理是对的，财务本身是总部和分支的预警机制。但只到2010年10月才出台这个制度，财务需提供报表给分支机构经理审阅，之前均无这一职责，带来损失极大。现虽制度出台，落实不到位，谁来监督和管理？！

　　财务在分支机构是非常重要的岗位和角色，然而，我们这儿只能扮演总部的一只眼睛，其他角色均未发挥。运营了10年的商超，竟是一本糊涂账，没有一个完整的控制流程与体系。而与其相反，经过大浪淘沙后，与所剩无及的个体经营大卖场的经营者沟通后，管理甚密，体系控制严格。而看看我们，自叹而不如。论分支机构经理能力有限吧，总部也要给个指导吧，这几年，我看摸着石头过河的人太多了。叹惜！大分支一年损失四五十万，看也看不到，而这个完全是可以通过管理而规避。

　　新成立的总部物流（包括仓库、订单、运输），2010年也实行双重管理（小分支机构体现不出矛盾体），想法是对的。而我们的物流部，潜意识里就没有把这个重要的职务当成重要的事对待，没有想给到分支更多的指导和帮助，而是去想、算计如何来控制分支机构的后台和人员，以听从他的指挥。这一举动，给分支管理带来极大混乱，给到后勤人员一个定心丸，分支机构经理听不听从无所谓，经理无任何辞退权。这类事发生了多次，印证多个事实，包括为防止客户退货，采取荒唐的指导法，给我司带来极大信誉损失，以及客户损失。

　　借行业资深人士和客户的声音来看这三年，续续演着一流的公司、二流的品牌、三流产品的故事。