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六招提升IT财务管理流程

发布:2011-1-12 10:28:56  来源: 赛迪网-中国计算机用户  [字体: ]

  不少企业可能抱怨:大量的IT投资,却见不到明显的效益。当前,某些企业通过参考ITIL框架,实施IT财务管理流程,获得了明显的效益。这使人们不得不把注意力集中到IT财务管理流程中来。
  
  尽管不存在一种可以解决所有问题的灵丹妙药,但仍然可以采取一些方法,来提高财务管理的三个子流程,从而在不降低IT服务质量的情况下缩减成本。其中,值得注意的是,不要仅仅集中在某个单一的方面,而是要综合起来考虑,才能达到显著地降低成本的效果。

  1. 评估财务管理流程的成熟度
  
  和绝大多数流程一样,财务管理流程也可以根据成熟度来衡量和评估。一种简单可行的成熟度评估法可以在itsMF网站上获得,它适用于所有的IT流程。
  
  美国典型的评估工具,是给财务管理流程提供一个单一的成熟度号码。还有一些较好的方法,是给你提供更多的细节,和与财务控制有关的多重指标,像评估管理,项目实施,成本控制等。
  
  综合的成熟度评估方法,会为你提供一个好的解决思路,包括指出目前你所处的状态,以及你应该怎么走等。
  
  2. 引进配置和能力管理流程

  
  如果没有配置和能力管理流程的正常运作,你可能会随意决定IT预算。配置管理主要针对IT领域的几个组成部分(如应用、网络、服务器等)及其怎样相互作用方面。能力管理则是规划IT容量。来自这两个流程的报告,对于评价企业目前的状况(现有IT资产)及将来的发展方向(投资和预算)是至关重要的。
  
  3. 从“服务”而不是“功能”角度来考虑
  
  应该根据正在提供的IT服务(如电子邮件,人力资源系统,远程获取服务),来确定企业的预算要求和核算体系。以往,预算常常根据功能部分(如DBAS, Unix系统, 维护框架)的需求来设置。
  
  对IT服务预算和成本的理解越深刻,企业就越容易判断这些服务需求的类别及紧迫性。当评估外包模式时,这种方法也有助于合理地进行对比。
  
  4. 关注一些方法和广泛搜集基准信息
  
  针对IT部门提供的各种复杂的季度数据报告或每月数据报告,只有技术专家才能明白这些晦涩难懂的报告的深刻含义。企业应设法掌握这些报告,并从商业管理的角度分析它们。
  
  企业向IT部门提交需求报告时,主要关注那些相对于已经制订的目标(如项目投资的预期回报)来说,具有明确定义和可以获得进展的需求。
  
  查阅有关行业分析报告或内部资源状况,以提供一些关于行业、周期或能评估企业财务管理流程的辅助机构等基准信息。要找出外包服务价格。通过比较外包服务价格和自身成本预算,这对管理IT部门也具有很大的帮助。
  
  5.投资于作业成本管理(ABM)
  
  采取作业成本管理(ABM)方法。传统的成本体系直接按劳动力、原材料、税收和其它过于简单的方法来分派成本。而ABM则衡量了员工附加于客户的价值成本。它关注于员工实际上做了什么,包括简单的工作行为,工具和流程,以及职责水平。
  
  这种方法可以识别出IT支出的真实驱动因素,发现节约成本的机会,使预算变化易于理解和控制,有助于实现服务计费。
  
  ABM的实施,使得企业对IT服务在公司利润影响的理解更加深刻。从某种程度上说,它的另一个好处就是能很好地切合了平衡记分卡或类似的方法。
  
  6.使IT部门掌握一些财务知识

  
  培训员工是提高IT部门的财务管理知识的一个方法。另一个方法就是把会计人员合理地转移到IT部门。让双方相互交往,彼此学习和欣赏,并从中受益。
 
  IT财务管理难在哪儿?
  
  根据ITIL框架, IT财务管理流程包括三个主要的子流程:投资预算,会计核算和服务计费。由于这三个部分给IT系统管理带来了明显的效益,因此,当今它们已经普遍受到人们的重视。
  
  尽管人们开始重视IT财务管理流程,但是,这三个方面仍然存在如下一些问题:
  
  1.投资预算:难在两个方面
  
  投资预算是成本核算的起始点,因为它可以引导人们去考虑,如何用最少的钱,提供相同的服务。
  
  作为IT管理的一个工具,目前,投资预算仍然被忽视或未被广泛应用。因为IT系统的投资预算是相当困难的。为什么呢?
  
  首先,从逻辑上说,投资预算应该跟随业务预算来制订,而实际上,又要求它是一种与业务预算同步进行的预算流程。投资预算应该在业务目标确立之后,其他所有支持部门的预算明确之后,以及实际的业务需要都明了之后,才能进行。
  
  根据所确立的业务目标和需要,投资预算就可以直接合理地开始进行了。但由于IT部门和业务部门之间缺乏必要的沟通,预算流程常常会因为没有明确的指导,而陷入进退两难的境地。
  
  其次,能力管理流程未实现或运作不当,是投资预算难以进行的另一个原因。据猜测,一些企业的IT部门比较有特色,因为它的成立,可能是出于策略目的,并打算以此获得所想要的某种地位,甚至可能是某种妥协的结果。因此,在这样的企业,投资预算肯定是无法推进下去的。

  2.会计核算:IT部门缺乏必要的财务知识
  
  许多IT部门的会计核算流程都是混乱且让人难以理解的。IT部门发生的变化以及对这些变化的疏于控制,常常会令企业核算人员感到头疼。因为绝大多数难以控制的变化,都会制造混乱。
  
  在许多情况下,公司领导乐于从IT部门得到一些财务方面的数据。但是,与服务级别管理相关的财务报表,在许多公司的IT部门都不存在。
  
  “救火式”的IT管理方式,决定着资金会首先流向最需要支持的部门。IT部门也常常用高技术为借口,来搪塞他们超出预算的原因。
  
  许多企业的IT人员都面临着财会知识的挑战, 比如,他们中的绝大多数人不知道(或是不在意)常规支出和核心支出的区别,或是租用设备和买设备间的差别。

  3.服务计费:难在转变认识
  
  内部服务计费,常常被认为是企业内部财务报表上的数字游戏。因此,它的潜在利益,以及对最终用户行为的影响,经常被忽视甚至不为人知。即使在一些实施了服务级别监控的公司中,通常也存在着服务计费流程不明确的情况。
  
  某项服务究竟价值多少,或者某个部门在享用该服务时,应该支付多少,诸如此类问题,最终客户很少会获得一个清晰的提示。  
 

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