“上阵父子兵，打仗亲兄弟”这个是中国亘古以来的至理名言。在企业创建初期，由于资金和其他各项条件的限制，家族式共同经营确实在那个时期让大家一起拼搏，给企业经营者带来了安全感，让企业得以生存和发展。然而企业发展到一定规模和时期后，家族的管理模式将给企业带来很多制约，这些方面表现在股东多头性的决策，管理人员的专业缺乏，越权管理、员工与管理层的沟通障碍等等方面。然而很多的民营企业在一定规模后虽然使用了部分职业经理人员，但是由于职业经理人的专业水平参差不齐，因此在岗位的表现上也多各有短长，由于表现的差异，导致企业主要决策者对职业经理人的评价也不一，信任程度也随之出现差异，但是无论职业经理人如何表现，在企业者心目中的信任水平永远都是有个恒定位置。只要是职业经理人在出现工作部分失误后，在企业中的裙带忠诚立即就将以爆发性表现，给予相关人员很大的思想和工作压力。然而裙带员工在企业中如果是因为工作能力或者绩效被调整岗位或者处罚时，往往职业经理人都战战兢兢，甚而由于“刑不上大夫”而不受管理控限，不能与其他员工等同，由于身份悬殊在处理这类问题时候还往往“殃及池鱼”。这就是很多职业经理人为什么不能在一个民营企业长时间发挥其效用和企业员工快速流动和缺乏企业忠诚的一个原因。

　　四、注重眼前短期利益缺乏长远规划

　　大多数民营企业者由于自身学历文化和创业背景的限制，在考虑企业发展的过程中往往是凭自身的直觉和对行业敏感而进行的，对企业的长远规划没有一个设计，只是根据企业现有规模经营投入了更多的思维时间。且在企业整个经营过程中过于注重企业的资金变化收益，很少去考虑品牌和企业文化建设，从另外一个角度讲，就是过于现实、急功近利。

　　我们在顾问的很多企业过程中，很多企业者很想付出很少的代价让顾问公司做最多的事情，甚至认为顾问公司是他们的下属部门和员工，因此在我们安排原有的工作进度计划中不断改变要求和立即希望有结果。由此我们顾问公司感觉得到，作为一个民营企业的员工将面对的管理者的心态。

　　作为企业者应该具备一个良好的心理素质，也应该明白过程的重要，任何事情都要在一个计划的前提下按部就班的顺序操作，如果企业没有计划，“头痛医头，脚痛医脚”那企业将永远是在一个整理和解决的过程，结果是一个永远的未知数。

　　五、过分集权、缺乏操守信任

　　企业是一个金字塔型的组织结构，核心管理是决策性管理，在组织架构上我们就可以清晰的看到，层级的排布就意味着地位的权利。然而在民营企业组织结构的设定往往是纸上谈兵。原因可能出现2个：一是架构存在，但没有执行，部门是虚设；二是组织结构存在管理无权限。

　　在我们顾问的很多企业中，这种问题很普遍。架构虚设这类问题处理相对简单，只要完善体系，组织架构后就可以顺畅执行工作。但是对与第二者组织结构存在管理无权限，确是让我们感觉是难以突破的障碍，原因在于一个企业者的思维方式和他的内涵、性格。

　　工作程序要顺畅就要跟进管理监督机制，但是管理人员没有相应权利，使得管理人员的心态和工作方式就会发生被动性改变，而过于集权又使得企业者被很多的批阅、签字所困扰，因此也形成工作效率低下和“救火队员”的角色，而职业经理人也无法发挥应有效果。企业更谈不上快速发展了。 
   
　　纵观企业管理实际就是人、财、物的管理。但是企业在实际操作中却不能针对这些进行有效的细节管理，交叉控制管理。追其原因最终都是企业决策者----老板的思维所决定的一切，因此在这里我要建议所有的民营企业者能静下心来检讨一下所有的思维方式和企业经营管理行为，这样也许有助于企业的管理发展。企业者的管理思维和行为将决定企业的生存。