很多商业银行的CRM只是实现了过去手工操作的自动化，离“以客户为中心”的管理相距甚远。
韩先生是一家国内商业银行信用卡的普通持有者，他并不清楚什么是CRM（客户关系管理），但一件事让他有了对CRM最直观的了解。他去年给自己的信用卡开了一个美元子账户，但在今年年初他就取出了账户中的美元存款。春节后，他不断收到该行发来的短信，向他推介该行推出的起点为5000美元的外汇理财产品。刚收到这样的短信时，他对这一服务颇为满意，可惜自己手里没有美元了，但是随后，这样的短信他一周能收到两三条，他逐渐有些不胜其烦。而这种情况持续几周之后，当他再接到这样的短信就基本看都不看直接删掉了。
招商银行总行零售银行部总经理刘建军这样形容国内商业银行的客户服务人员，“见到市场就兴奋，见到客户就想向他们介绍我们的产品”。那么，这些已经开始实施CRM的商业银行是不是真正做到了如同CRM软件厂商宣传的那样：“缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道，以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度”呢？
中国商业银行CRM现状
从2000年的冬天起，关于CRM软件的神话便开始在中国蔓延。几乎所有无论跨国还是国内的IT公司都贩卖起了CRM软件系统。对于银行业来说，这是一个老问题，但无疑给出了一个解决的新手段。
刘建军介绍说，发展到如今，大多国有独资商业银行已经有了以客户为中心的意识，并建立了相应的硬件设施为实施CRM奠定基础，包括客户服务中心，但实际情况是，目前中国商业银行CRM的实施从根本上难令人满意，对CRM理解还仅仅停留在表面上，很多商业银行对外宣称本行已经开始实施客户关系管理，但实际上也只是花钱购买或开发一套CRM系统（如温州中行已经使用的powerCRM系统、华夏银行的CRM系统等等），有些甚至只是实现了过去手工操作的自动化，让客户信息从客户经理手中的小本本转移到电脑里，而没有真正从心里做到“以客户为中心”。
“中国最佳CRM实施”的最佳银行
时间往回倒推3年，2004年度“中国最佳CRM实施”评选揭晓，其中招商银行荣获“中国最佳CRM实施”之最佳银行。
据招商银行信用卡中心客户服务部总经理厉朝阳介绍：“中国最佳CRM实施”评选是由GreaterChinaCRM(拥有来自100多个国家的700000多名会员)——大中华地区公认的CRM(客户关系管理)权威机构在每年举办的一项CRM评选活动，从最初大名单确定，到行业前十名企业的公众与中国专家投票评选，再到行业前三名提交案例并向评审团作陈述演讲，通过七轮长达6个月时间的严格筛选，最终评选出本年度各行业的“最佳企业”。其中招商银行是获此殊荣的唯一一家中国商业银行。
今年，“2006年度中国财经风云榜”评选中，招商银行一举捧回了2006年度中国银行业杰出服务奖等多项大奖。智囊传媒与中国管理传播网举办的银行客户服务调查问卷也显示：招商银行在客户心中的满意度是国内最高的。
截至2006年底，“一卡通”发卡量近4000万张，卡均余额5000多元，为招商银行锁定了2000亿元的低息储蓄存款。 当时还仅仅是个地区性银行的招商银行借助“一卡通”这“一招鲜”，在个人银行服务领域找到一片自己的天地，甚至直到今天，招行很多新业务的发展依旧得益于“一卡通”的客户积淀。用招行行长马蔚华的话讲，“它已经成为招行的基因”。
时过境迁，从几年前开始，随着集中系统和基于客户号的管理理念被其他银行学习和接受，“一卡通”的优势不再那么明显了，“一卡通”上大部分常用功能已经逐渐成为所有银行卡的必备。甚至有些银行的卡在跨行业务、异地业务等方面相比“一卡通”还有了局部价格优势。
招行先迈出的一步已经渐渐被人追上，到这个时候，比拼的就是各自银行的信息收集处理能力，各自的客户关系处理能力，比的是谁真正能随“客户需求”而动。
在采访中，我又了解到一个客户的小故事：
田先生十多年前成为招商银行一卡通的持有者，这么多年来频繁地透过一卡通与招商银行发生业务往来。将近去年年底的时候，开户银行通知他说他的一卡通普通卡升级为金卡。听到这个消息之后，他很是兴奋了一下：“到底还是招商银行，客户服务又走到前面去了。”
一卡通金卡是和银联、VISA合而为一的卡，发卡单位是：招商银行，卡号也由过去的8位升级为16位。
当他领到了金卡，还享受了一次VIP的待遇:专门的接待室，而不是大厅中的一个窗口，有着充分的私秘性和尊贵感。
但没有想到的是，当他再到招商银行的另外一家支行办理汇款业务时才知道，这种金卡只能是在原始开户的那家支行使用时才有含金量，换别的地方金卡就不含金了。换句话说，招商银行的一卡通金卡只是一个原始开户支行的金卡，并不是整个招商银行的金卡。这种招商银行发行的金卡并不能够在所有的业务单位享受一致的尊贵待遇。
正如北欧CRM专家格罗鲁斯所言的那样：“金卡是威望的象征，对于某些客户来说，金卡加深了他们对该银行品牌的正面形象，而对于另外一些人，金卡则无法产生上述的品牌效应。”招商银行依然有很多问题都没有弄得明白。
中国商业银行能因客户而变吗？
“以客户为中心”的观念未根本建立
“以客户为中心”的观念还只流于形式，可以说是目前国内商业银行实施CRM存在问题的根本性原因。
多年来大银行“国家背景”的官商作风使得中国商业银行客户意识、服务意识、市场意识非常淡薄。员工缺乏全心全意为客户着想的素质，为客户着想还未融入到中国商业银行企业文化中。对很多客户而言，面对银行服务人员就好像面对火车站售票员一样，你不知道自己是存钱还是欠钱。
中国商业银行系统内的很多管理者还未真正了解CRM的内涵，认为CRM主要就是技术，银行开发或购买一个软件，搭建一个平台，企业的CRM就成功了。先做CRM企业，还是先做CRM系统，这是一个最核心的问题。王石说过，万科犯过很多错误，几乎中国房地产犯过的错误都犯过了。正是由于万科犯错误犯得早，所以知道失败是怎么一回事，才有了万科现在这样的高速成长。很不幸，对于中国商业银行来说，他们才到开始犯错误的阶段。 客户信息缺乏而且分散
虽然中国银行界从20世纪80年代初就开始了客户信息的收集工作，但是最初的客户资料只有与银行业务紧密相关的简单信息,无非就是姓名、地址、工作单位、身份证等等。
客户与银行的接触渠道是多样的，有CallCenter、人机对话、自动柜员机，还有通过业务人员与客户面对面的接触等等，但是这些渠道都是由不同的部门来管理的，很多中国商业银行没有一个地方能够提供出全面的客户资料。
不仅前台，作为后台的IT系统同样存在着信息无法整合的问题，同一个客户，他有可能在同一个商业银行有定期存款、活期存款，还有信用卡，可能还会有贷款和结算，由于这些业务是由不同的部门来负责的，业务部门之间没有横向的联系，无法将这个客户名下所有的数据整合在一起。
厉朝阳说：“过去，国内银行的组织框架纵向是总分行制，横向是职能部门制。”传统的部门银行在划分职能部门职责时，往往是以行使管理权力为基础。“这样，每个部门不是想如何要把这件事做成，而是想我如何在这件事上行使权力，部门之间容易互相割裂，有责任的时候，互相推诿，有好处的时候，都往自己身上揽。”
而明显的是，一个客户不可能只在银行处理一种业务，部门之间的整合不力、小团体间的信息不共享是制约中国商业银行CRM的一大障碍，客户需要重复提供自己的信息，这就是国内与外资银行的差距所在。
缺乏对客户数据深入的挖掘和分析
目前中国商业银行建立了客户分析系统的很少，对客户信息不能进行科学的分析。而且大部分客户信息至今仍处于闲置状态，银行对客户的行业特点、业务规律都很模糊，客户信息的价值并未被开发出来。
多数中国商业银行的客户价值判定方法过于简单。结果是他们花大量的服务费留住的往往并不是最有价值的客户。
客户关系管理世界级专家罗纳德·S·史威福特（美）认为，CRM的广义定义应该是:通过满足甚至超出消费者的要求，达到了他们愿意再次购买的程度，并将偶然的消费者转变成忠诚的客户的所有行为。“所有行为”意味着公司做出的每一件对客户有影响的事情，而不仅仅是所有与客户直接接触的人员，甚至包括所有那些没有客户关系管理任务的员工。
当前，有一个现实的问题，不单是银行业，包括证券、金融、制药、IT、房地产、汽车等行业都遇到了CRM系统大面积搁浅或者是触礁的问题，很多人开始对CRM表示出置疑。是CRM错了，还是我们错了？成为摆在面前不可回避的问题。
