构建“岗位能力模型”

　　一般来说，企业的所有工作都来源于三个方面：其一，企业战略；其二，企业在不同发展周期的阶段性特殊工作；其三，企业内协同性的工作。任何企业的资源都是有限的，企业应将有限的资源投入到实现企业战略目标之中，岗位是组织系统中最小的单元，企业的一切活动都是由岗位这个最小单元来完成的。企业战略需要核心能力，核心能力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理系统。因此，企业能否做到岗位—能力—人的最佳匹配，则关系到企业战略目标能否顺利实现。从这个角度来看，构建基于战略导向的“岗位能力模型”是培养内部人才的最重要的手段之一。

　　它建立的原则是基于“达成企业战略的核心能力”与“当前企业具备的核心能力”的对比分析，找出并确定两者之间的能力差距，并以此为方向来培养人才(见图表3)。

　　构建“岗位能力模型”包含以下三个步骤：

　　步骤一，企业每5年调整一次战略目标，并邀请咨询公司针对企业各级别的主管展开调查研究，找出为了达成企业战略目标，员工所必须具备的能力群组。

　　步骤二，选择跨国公司中的标杆公司或行业内顶级的公司相互比对，选出能力模型的评估标准(见图表4)。

　　步骤三，展开为期大约六个月的调查，从上到下衍生出高层、中层与基层主管必须具备的能力细项。至此，企业的能力模型才算完成。
　
　　建立人才评价系统

　　人才评价体系是企业和个人共同发展，实现双赢的桥梁和纽带。它是企业构建分层分类的人力资源管理系统的具体体现，不但向员工表明了企业需要什么样的能力，同时也向员工传递了企业的文化与核心价值观。通过人才评价体系，员工可以规划自己的职业生涯发展通道，无论选择哪条通道发展，都可以根据企业发展的需要并结合自己的兴趣和能力来选择，并明确了自己在不同的生涯发展阶段(战略、战术、战斗)应该努力的重点。

　　从层次上可分为战略、战术、战斗三个层次能力。体现了企业在不同的发展周期，战略对组织能力的要求。

　　战略层次的能力，强调的是领导力的培养，具备跨部门跨职能领域的综合协调能力，强调的是宏观方面的能力，如：经营管理模式、全面质量管理、继任者培养、研讨会等。

　　战术层次的能力，强调的是综合管理能力的培养，具备独挡一面的统御本部门的能力，如：目标管理、绩效管理与衡量、客户满意度衡量、年度预算与编制等。

　　战斗层次的能力，则强调是专业能力的培养。任何组织中“人财物产供销IT”等几大系统，无一例外都需要坚实的专业技能做后盾。

　　从类别上可分为技能序列、专业序列、管理序列三种能力序列。各种序列则体现了企业战略对人力资本核心技能不同要素的要求。因此，在人才评价体系中既有技能序列的技师、又有专业序列的高级专家、同时也有企业经理人。这些岗位名称不同，但是却体现了不同序列的岗位贡献企业的价值(见图表5)。

　　企业在建立了自己的“人才评价系统”后，必须围绕加大培训的力度，增加培训的频率方面多做工作。如员工要晋升，修完所列课程，员工必须具备相对应的能力，否则不予晋升。

　　人才的培养和开发是一个长期的过程，人力资本的经营则是一个缓慢而复杂的过程。企业高速发展，需要更多的优秀人才加盟。坚持内部培养与外部招聘相结合，做好战略性人才储备，这样才能解决企业在高速发展中所带来的人才短缺之痛。