明智的CIO们正尝试着在不删除遗留系统的前提下，将基于网络的新技术融入到客户数据应用中。但是在投入运行之前，他们需要制定一个数据管理战略。

　　90年代后期的多重并购造就了尤拉-普诚（UnumProvident）保险公司，使其总收入达到几十亿美元，并拥有几千名雇员，也使其陷入到客户数据系统不能互相对话的困境之中。Provident,Colonial,PaulRevere和Unum（合并成尤拉-普诚的四个公司）之间总共有34个独立的负责审理保单和索赔的后台系统，所有系统中都有关键的客户数据。因此，尤拉-普诚公司负责商业整合和数据建设的副总裁BobDolmovich保守地说，“信息处理起来十分困难”。比如，在新组建的公司的很多地方都需要有尤拉-普诚公司的客户账户信息，从而造成了很大的浪费。

　　合并后的最初几年里，尤拉普诚公司用它们自己的数据存储解决方案作为权宜之计。但是到2004年，面对10亿美元的残疾保险，这家保险公司感到有必要着手制定新的数据管理战略，其目的是将公司的各种数据库（包括账户活跃性、保费以及赔偿额等信息）整合起来。尤拉-普诚公司战略的核心将是客户数据整合（CDI）中心——它是建立在以服务为导向的架构之上的（SOA），使用一套标准门户，通过网络（事实上是网络服务）连接应用软件。该项目始于2005年初，它提升了数据质量，解决了多条客户记录带来的问题，并使公司范围内的深层客户分析成为可能。但是正如Dolmovich所说，他们仍然有很长的路要走。在原有的34个系统当中，他到现在只能除去四个。但他仍然很乐观。

　　“理想的最终状态是有一个能包含购买所有产品的所有客户信息的CDI中心。”他说。

　　寻找客户关系管理的圣杯

　　尽管需要的时间很长，进展很慢，Dolmovich还是希望新的客户数据整合（CDI）系统最终会使公司对客户有个360度全方位的认识，而这正是在客户关系管理到来之时很多产品提供商承诺的。90年代后期，像甲骨文（Oracle）、PeopleSoft、Siebel这样的企业软件提供商都是将单个客户的观点作为客户关系管理的圣杯来卖的。但是实施过程中的不断中断，加上整合部分遗留系统的噩梦，这使很多CIO们都厌烦了企业这些系统每一次的昂贵首演。最近，有求必应（on-demand）客户关系管理系统产生了很大的影响，但是却遇到了一些剥离和整合方面的问题，尤其是在一些大公司中，情况更是如此。

　　客户关系整合（CDI）中心有别于传统的客户关系管理解决方案，它允许一个公司自动地将所有客户的数据都整合到一个数据库中，同时确保了数据发送到中央存储区进行维护之前的质量和准确性。一个孤立的客户关系管理系统不能做到这些，因为它不能和出帐单的过程、市场营销、企业资源规划（ERP）以及存有客户数据的供应系统整合起来，它也没有办法来处理各个平台上不一致的数据。

　　专家们说，这些早期的客户关系管理实施中缺少的是一种管理战略，这种战略能辨识重要的客户数据，并提出一个有条理的管理过程来确保数据的质量以及数据和重要系统的整合。“除非公司有各种关于如何管理数据的战略，无论处理系统多好，它们都无法解决这些问题。”甲骨文公司产品战略部的高级主管RondaKrier说。

　　现在越来越多的CIO们认识到这一数据管理战略的重要性，他们正尝试在不删除或者替代所有东西的情况下，利用网络服务技术将遗留下来的系统和新的应用软件结合起来。很多这样的CIO们都在构建一种以服务为导向的架构，这一架构能通过网络将各种各样的架构融入客户数据整合（CDI）中心。

　　然而，和它之前的客户关系管理实施很像，这一新方法既不便宜也不快捷。ForresterResearch的企业应用软件方面的首席分析师王锐（RayWang）说，安装客户数据整合（CDI）系统时，获取执照和实施服务平均要花费约500万美元。而且这一过程需要的时间可能比预期长得多。（尤拉-普诚公司的客户数据整合系统的实施已进行了一年，但仍未完成）。但是这一方法仍然比删除公司所有的旧系统并安装企业独有的客户关系管理系统更便宜也更快捷。

　　客户数据整合（CDI）战略和中端市场的CIO们尤为相关，他们也许没有足够的预算资金来购买定制的客户关系管理解决方案，或者没有时间投入到通常很费劲的客户关系管理实施过程当中，根据Gartner列出的企业实施客户关系管理的政策，这一过程会在三年内花费超过2000万美元。（有些失败的客户关系管理系统总共花费了一亿美元。AT&T的“无线自动破坏系统（WirelessSelf-Destructs）就是一个灾难性的例子。

　　“客户数据整合（CDI）中心这一方法的优点在于大多数公司的各种模块都已到位。”王锐说，“它们只需找到一种方法将这些联起来即可。”

　　问题不在于软件，而在于你

　　90年代后期，出售客户关系管理系统的公司承诺它们的软件能使公司有能力利用客户数据来增加销量。那软件要花费好几百万美元，需要好几年来安装，而且在这一耗时很长的过程即将结束时，很多公司都发现这些工具和系统不是他们想用或者能用的。整合通常并不彻底，数据经常变脏，更常见的是公司并没有规定谁将拥有这些数据或者数据将如何输入并在不同系统间保持一致。最后，商业和技术主管人员不再对这一方法抱有任何幻想。许多大公司和小公司都转向有求必应（on-demand）客户关系管理系统，最后发现这一系统在客户定制方面花费很高，在实时整合方面也存在一些挑战。

　　2005年，Forrester公司对北美、欧洲和亚洲的22家财富1000强公司进行了调查，公司领导和IT部门的领导普遍表示对他们客户关系管理系统实施情况感到失望。只有14%的人非常同意客户关系管理应用软件极大地提高了最终用户的生产率，只有10%的人认为他们达到了期望的结果。Dolmovich说，客户关系管理系统的实施“似乎总是承诺得过好而实际情况不能令人满意”。事实上，因为CRM这个词包含了负面意思，很多来自尤拉-普诚公司的CIO都不允许他们的IT部门工作人员使用这个词来描述他们的客户数据管理计划。

　　在Forrester公司的调查当中，主管们都承认他们自身在某种程度上导致了CRM的坏名声。他们坦白说在定义数据要求和管理数据质量上没有投入足够的时间。在另一份CutterConsortium公司的调查中，64%的公司承认它们缺少利用客户数据的正规战略，而这些数据是他们花了几百万美元收集到的。

　　甲骨文公司CRM产品部门的副总裁AnthonyLye说，“当公司没有数据使用方面的准则和政策时，数据也基本上没有用了。”

　　企业拥有数据所有权的重要性

　　创建一个完善的客户数据系统的第一步是和主要的企业主管坐在一起并问他们想要什么。他们是想稳住现有的客户还是吸引新客户？他们关心的是降低引领新一代产品带来的成本还是缩短销售周期？一旦IT部门知道企业想达到什么目的，他们就能帮助企业确定什么样的数据源是重要的，什么样的数据源是不重要的。

　　接下来，企业和IT部门需要在信息管理政策上达成一致：谁可以接触什么样的客户信息，可以对这些信息作什么处理？他们将如何访问这些数据？又将对这些数据作什么样的修改？