望和闻容易出现先入为主，问也是一样，所以需要暂时把自己的成见放在一边才能对探讨的内容产生兴趣，也才能提出高质量的问题。

　　例如某部门有位非常能干的资深员工H，正因为他能力强，所以得到很多人的信任，重要的责任和项目都愿意交给他，因而他每天也忙得不亦乐乎。同时，有一些职场新人很仰慕他，很想向他学习请教，而每次看到他的工作状态便不好意思打扰；H也一直用习惯的沟通方式与新人沟通，因认为他们应该和自己一样聪明，所以也用短平快的方式回答他们的问题，但实际上对于新人来讲是消化不良的。这时，新人其实可以找合适的时机带着好奇心提问，“您是怎么做到那么棒的呢？”“您在遇到这样的问题通常是怎么思考的呢？”。。。引发H分享自己过人的经验和方法。

　　五、新人不懂就问，老人慎重提问

　　初来乍到的优势主要是时间的优势，所以可以趁着别人认为自己新而在尽量短的时间内把不懂的东西搞懂，时间越长优势就越小。如果提出一些所谓的愚蠢问题（通常是WH-问题和YES/NO问题），恐怕也就是在这个时间，大家总会原谅一个新人在短期内由于信息不充分或经验不足而犯的错误。

　　而随着时间的推移，人们会认为新人应该上手了，这时如果再提愚蠢的简单问题恐怕就会对评价产生影响，当然，最终影响的是自己发展的速率。所以新人可以充分利用这个难得的优势，但务必聪明地学习，及时总结知识和经验，学会举一反三；问过的就一定要记住，再问一定是新的问题，与以前的提问没有大多关联的问题。

　　老人（相对来公司时间较久的）虽然可以不耻下问，但忌讳提“愚蠢”问题。需要谨慎地思考之后，尝试了多种努力之后，才可以试着提问，因为一个简单的提问会引起综合的评价。就像前几天有一位经理想把他的一位来了四年的下属送到我这里再训练一下基础技能一样，因为她经常提出“连大学毕业生都不会提出的常识性问题”。

　　六、上级选择题，下级开放题

　　以前提过上级通常喜欢做选择题，因为他们的时间有限，再加上他们希望训练下属思考、行动和自我解决问题的能力，所以他们希望与下属在有一定高度的平台上讨论，而不是去回答对自己的多年积累来说非常简单的WH-问题和YES/NO问题。一般来讲，员工经过一次次提案的过程之后，如果注意及时总结经验，修正自己的思路和方法，会逐渐理解和顺应高层的思路，也便离下一次晋升越来越近。

　　而面对下属，则尽量向他提开放式问题，以引发他的思考，而不直接告诉他答案，这是教练技术最核心的内容。好的企业教练是能够耐住性子从长计议的，所以他们会引发下属思考，尽管要经历一个从不理解到理解甚至最终也不被理解的艰苦过程。其实，最简单的管理方式恐怕是命令式或指令式，即告诉下属做什么，怎么做；然而教练式是更能够培养人才的行之有效的方法。

　　例如一位员工上交了一份可行性报告，对于老板最简单的是直接在上面修改，然后发给他；而教练式的方法是通过一个个提问让他自己找到答案，例如“咱们作为总部在做这个议案时还需要考虑什么呢？”，“在资源的方面，还有哪些是可以利用的呢？”，以及“经过咱们今天的讨论，下次再做类似的方案，可以有哪些借鉴的地方呢？”等等，都是很有建设性的提问，因为在授之以渔，而不是授之以鱼。