可见，这个指标是具有战略意义的一个重要指标，也就是说，通过这一系列指标，就将肯德基的战略传导到了站在柜台的一个服务员身上，直到将我的奥尔良变成了德克萨斯。肯德基的成功就是在这里，战略意图跨越多个层级直达最基层的具体执行。

　　必须指出的是，这涉及一个对行业本质、市场特性认识的问题。对于餐饮行业而言，喜新厌旧是非常突出的，新口味、新吃法是吸引消费者的一个重要手段，比如北京东直门簋街几乎每年都会炒作出一个新的品类来吸引顾客，比如前些年流行的麻辣小龙虾、接下来的烤鱼，不一而足。这实际上是作为餐饮企业的一个关键成功要素。

　　当然，这里分析的只是一个指标，企业所需要的是一个指标体系，依照战略分解为多个层级，指标之间相互关联。

　　3、配套体系——光有指标体系还不够

　　正如上面所说，光有绩效指标是不够的，还必须有配套体系，一是与绩效指标相关联的奖惩机制，这是非常容易理解的；二是与具体执行相配套的操作手册、培训体系。

　　指标以及与之关联的奖惩机制保证了将各层级行动引导到与企业长期发展相一致的方向上、并有充分动力去贯彻执行；但是方向正确、动力充分并不能解决如何做的问题，那么具体的操作手册和培训体系则是贯彻实施的保证。好比军队打仗，战略正确、士气高涨是必须的，但是还必须战术执行到位。

　　4、员工能力——组织能力下谈员工能力

　　通过上面分析，可以断定组织能力是一个企业制胜的关键，进一步，我们在任何时候去谈员工能力的是否都不能忘记组织能力这个大前提。也就是说，在肯德基的组织体系之下，每一个员工都非常有力，而如果将该员工从这个大体系下剥离出来，他可能与其他企业的员工差别并不大。

　　也就是说，企业应当是一个蚂蚁军团，弱小的蚂蚁组成了一个庞大而高效运转的组织，令大象这类庞然大物也退避三舍；因此不要舍本逐末，过度强调个体员工能力，即使一个能力超强的员工，在一个组织能力低下的组织内，也可能是碌碌无为的。