2003年，总部位于波士顿的Basement公司就舍弃了两个全国范围的长期客户，因为这两个客户过度的反馈和投诉耗费了Basement公司宝贵的时间和资源。而零售商Sears和BestBuyer对特定商品收取返货费，以阻止客户返还产品，因为这些产品由于过期或原始包装缺失而必须降价出售。轿车租赁公司对那些曾经损坏过其交通工具的棘手客户说不。一位经理说，采取保护措施是绝对有必要的，如果有人想抬高我们的经营成本，我们必须进行自我保护。
一些组织掌握了系统的区分盈利与非盈利客户的方法。这些组织使用分析工具和手段计算客户的终生价值及其他相关变量。例如，FedEx公司在上个世纪90年代末就压缩了大客户的数量，这些大客户为公司带来了10％货运量和收益。1999年，《华尔街日报》的一篇文章说，FedEx公司发现一些客户，包括大宗民用投递业务，并没有给公司带来先前谈判打折率时他们所承诺的收益。所以FedEx公司提高了对这些客户的投递费用。
客户剥离的另一个原因是为了提高员工的生产率和士气。粗鲁和令人讨厌的客户往往阻碍员工完成工作甚至降低他们继续留在公司的愿望。试想餐馆的一位常客，他每次都会在食品和酒上出手阔绰，然而却经常凌辱服务员或打扰其他客户。为了留住员工，或者保留其他盈利客户，这位常客就应该被扫地出门。对于B2B行业来说，如果问题客户不清理，企业就要承受员工高流失率和技术流失的风险。一位大公司的执行人员告诉我们说：“问题是我们是否想留住我们的员工。客户对我们的员工要求太过苛刻，而我们的员工有反抗的权利。我们珍视我们的工作人员，我们很客气地告知客户，我们不能继续为他们效劳了。”一家咨询公司的一位工作人员说：“我和同事曾经为一个消费商品包装业的客户提供服务。这位客户永远不会觉着自己是赢家，除非其他人都输了。即使我们把最好的方案拿给他，他也会鸡蛋里挑骨头。这让我们心力交瘁。我们把这种情况反馈给了公司，公司决定不再为这位客户提供咨询服务。”
客户剥离的第三个原因是企业的生产能力受到限制。一些企业缺乏适当的技术、人员或财力继续为一部分客户提供特定服务。此外，一些企业低估了客户的需求以及新的法规或环保制度的力量。两家会计公司的管理者说，Sarbanes-Oxley法案颁布后，他们公司摒弃了数百个美国客户，因为该法案要求延长服务大型上市公司的时间，他们公司无法匀出足够的人力为规模较小的公司提供服务。
最后，一些企业认为，虽然有一定程度的人为因素，客户剥离其实是企业发展战略的自然结果。当一家企业决定停止提供特定的商品或服务，或者退出某个细分市场，它会间接地告诉客户去寻找能够满足他们需求的其他商家。以AT&T公司为例，2000年，AT&T公司决定将注意力集中于商业市场，而非民用客户。AT&T公司并没有刻意中止与个人客户的关系，但是自然原因以及竞争者的侵蚀使得AT&T公司的民用客户数量急剧减少。
一些企业通过剥离客户以纠正过去的战略失误。一个世界级的远程通信商经理告诉我们，他们曾经在上个世纪90年代末，为了争取市场份额而不加区分地与众多小客户签订合约。然而到了2004年，这些小客户要么已经退出市场，要么不盈利。他承认，公司正在为当年的举措付出代价。他们必须剥离客户，裁员并重建组织结构。
