财务和人力往往是公司里最让员工觉得流程繁琐的两个行政部门，比如一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球有15个研发机构、107个分支机构的跨国公司，这往复的报销时间若是叠加起来，不知道能步行绕地球几个圈。
但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生通过网络报销系统提出报销申请，将实物单据投递到财务票据箱，就可以放心地等着财务部门把报销款打到自己的银行卡上了。在后台运作的是为全公司提供服务的财务共享服务中心。这即是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。
2010年10月，中兴通讯股份有限公司宣布了截至2010年9月30日的前三季度业绩。报告期内，集团实现营业收入460.62亿元人民币，同比增长7.51%。在以严格的“成本管控”战略进军国际市场的14年中，中兴通讯一直试图在管理模式上寻求效益。而作为技术领军企业，从2005年开始，中兴通讯成为国内较早引进财务共享服务模式理念的企业之一，应用信息技术实现财务管理模式的变革。
探索财务共享
在中兴通讯全球15个研发机构、107个分支机构工作的员工，无论在哪里办公，出差等报销都可以像张先生一样通过网络报销系统进行。在信息技术的支持下，员工可以跨地域和跨时区进行报销。而在这背后支持这一集中式报销服务的是中兴通讯设在西安的中兴通讯共享服务中心（简称SSC）。
在SSC，300名财务员工支持了中兴通讯全球7万员工的财务工作。整个报销工作被有序划分为各个流程。财务人员通过专业化分工，借助先进的网络报销和电子影像扫描系统，迅速完成财务处理。在SSC，财务人员桌面上标志性的厚厚单据早已变成网络上的电子影像，取而代之的两个各司其职、显示电子单据和影像的电脑屏幕，以及一面是贴有笑脸、提示用心服务的小镜子。财务人员视员工为自己的客户，把用户满意作为评价自身业绩的重要标准。SSC为中兴通讯实现了50%~70%的财务运营成本的节约。而在低成本之下是高效运作，财务业务处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天。向公司员工提供24小时咨询的财务热线接通率达到98%，员工对SSC服务综合满意度达到95%以上。
整个低成本的高效流程是基于相应信息工具建设而成的。从1999年自主开发的第一代网络报销系统，到今天正在应用的第三代网络报销系统，中兴通讯利用了本身对于技术的娴熟，为实现集中服务做了技术准备。
网络报销只是应用工具的一种，后台建设才是真正的关键。2001年，中兴通讯执行副总裁韦在胜组织建设了财务信息化平台，构建由核算、财务业务、资金管理和决策支持多层级的财务信息化系统架构。并在此基础上，为业务部门提供了电子协同商务（ECC）、电子采购管理（STEP）、合同管理系统（CMS）等业务与财务的信息交互平台，实现财务数据的实时集中。2004年，在网络报销系统中增添了银企互联之后，中兴通讯实现了财务上的收支统一。
信息系统的集中建设完成之后，人员的集中成为可能。
在传统公司的拓展中，企业分支开设到哪里，就需要相应地配备财务人员。但在共享服务模式下，通过集中的专业人员从事核算业务，降低运营成本，缓解人才压力。在经过试点之后，2006年2月，全国财务核算业务集中到深圳处理，SSC（Shared Service Center）财务共享服务中心正式成立。2008年，从更为优势的人力成本考虑，SSC搬迁至西安。
共享服务这种模式，通过对流程的再造和标准化，使工作更为迅速和有序，也大大减少了不增值的环节，提高效率、降低成本，在财务方面实施的成功，为公司各支撑职能树立了典范，在人事、行政、IT服务等各方面均得以推广，甚至正在研究向研发、销售等主流程中的辅助环节延伸。
在整个共享中心的建设中，除了对于服务共享的管理学理念进行了实践之外，还需要组织、流程管理与绩效考核等管理手段的配套。比如在组织上，以专业化分工的原则，形成不同的业务处理组，让专业的人处理专业的事，整合分散而重复的业务。在流程管理上使用PDCA（P-Plan计划、D-Do执行、C-Check检查，A-Action处理）循环方式，对业务流程进行监控并定期梳理。在绩效管理上，对财务人员的绩效，用工作量、质量、效率及服务满意度四方面进行考核，确保员工个人绩效与SSC组织绩效方向一致，目标一致。由于这几方面的配套落实，中兴通讯用半年多的时间实现了SSC的有效运转。
创新在流程之外
从本质上来看，财务服务共享模式带来的是工业革命式的流程文化，而创新在流程之外。从战略角度来看，财务共享服务中心是延续“成本管控”企业战略的行为实践。
成本领先一向是中兴通讯的核心企业战略，这对CFO的要求就是从财务管理中创造价值，成为公司创新引擎。在财务共享服务中心的建设上，中国式创新之一体现在人员的配置管理上。由于知识型人才的成本和优势不同，中兴通讯采用了人才配置的方法。在重复性操作环节与财务管理创新型工作中，选用不同层次的人才。这种人才市场中两端人才的相互配置，既可以在人力成本上得到节约，也发挥了员工各自的专长，避免了人才的浪费。通过这种人才配置的优势，以及与之相适应的管理架构，依托每年六七百万的应届各类毕业生，将可以在未来，实现面向社会的专业服务外包。这就是结合中兴通讯自身ICT技术运用所带来的商业模式创新，实现跨产业业务。
实际上，在新经济时代，除技术创新之外，管理创新和商业模式创新亦是构成新经济的两个重要因素。韦在胜认为：“在下一个10年，如果不能在管理上有更好的建树，有快速的效率提升，企业不能再以人海战术比拼，而必须以低成本、高效能建立企业的国际竞争优势。”这也是中兴通讯董事长侯为贵的理念，侯为贵认为，未来十年内管理创新在中兴的地位将在技术创新之前。
特别是中兴通讯这样的企业在技术创新上已得到一定的认可。中兴通讯通过运用专利申请和保护，掌握核心技术，保持了自身与国际通信巨头比拼的资格。2009年，中兴通讯国内专利申请量第一并在国际专利上逆势上涨50%。2010年初，中兴通讯获得由中国国家知识产权局与世界知识产权组织（WIPO）联合颁发的2项“中国专利金奖”。
与技术创新相比，管理创新也在逐步成为企业继续保持竞争的因素之一。
2003年，中兴通讯引入了卓越绩效模式，在财务管理、人力管理、质量管理、IT技术管理等各方面都推进了实施。由于企业的竞争力越来越依赖财务的支持，模式创新可以释放财务中蕴含的价值。通过财务共享模式，使得财务人员得以从记账、核对等重复工作中解放出来，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。
在20世纪80年代，跨国企业集团公司在全球的经营活动中早已发觉“只有那些能以最小单位成本提供业务支持的企业，才是市场上的赢家”。共享服务模式也应运而生。共享服务是一种将一部分现有的经营职能（Business Function）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，以提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量为目的。一项调查显示，2010年，欧美等发达国家和地区90%的公司建立共享服务中心，而财务共享服务是最为常见的一种。经济学者布赖恩·伯杰伦将财务共享服务中心比喻为“就像在公开市场展开竞争的企业一样”。
一个财务共享服务中心的人员结构配置也的确可以像一家可以独立运营的公司：在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计等职位。
而在财务共享模式推行的基础上，中兴通讯逐步建立了“战略决策支持、业务支持与核算共享服务”三方协同的财务管理模式。实现了财务管理专业化、业务财务一体化和财务核算集中化。
财务的更多创新还将出现在业务财务一体化中。这是指财务管控更深入到日常业务活动中，而这将在业务处理方式和管理模式上发生变革。目前中兴通讯的业务财务分为研发项目财务、营销项目财务、产品业务财务、营销业务财务和物流业务财务等。当财务代表在业务单位担任合作伙伴，提供财务培训、咨询和决策支持等服务时，一方面可以让公司相关财务战略、制度在业务部门落实，另一方面也能反馈业务单位中存在的问题。而这样的碰撞将改变中兴通讯的未来运营模式。清华大学会计研究所教授、博士生导师于增彪认为：“财务人员与业务人员之间的界限很难区分，可以预见，‘财务业务一体化’在不远的将来将成为企业普遍存在的事实，会对整个会计理论和实务都将产生深刻的影响”。
而中兴通讯也希望此类借助信息技术实现的财务共享服务模式，可以实现管理创新的进一步提升，也希望以此为模板实现更多管理上的创新，从而在国际市场中不仅以“中国制”的产品，更能以“中国式”的管理获得认可。
