随着社会的进步，时代的发展，企业管理的方式方法也经历了几次蜕变。

如今80后、90后，甚至00后已成为了各类企业的栋梁之才，这些在新时代出生、成长的年轻人，拥有完全不同于他们父辈的思维方式和行为准则。

如何管理这些现在或将来被称为“知识工作者”的员工，对企业来说是不小的一个挑战。

正如德鲁克所言，知识工作者就是管理者，知识工作者的工作对企业成果会产生或大或小的影响。

那么，哪些因素会决定“知识工作者”的工作效率呢?

在德鲁克的书中，做了这样的归纳：

1. 要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题：任务是什么?

没错，需要问“任务是什么”?

这个提问是相对体力劳动者而言的。

关于体力劳动者的管理，如何提升体力劳动者的工作效率，有一个人不能不提，那就是泰勒。

泰勒谈到：“提高体力劳动者的生产率的第一步，是深入了解体力劳动者的任务和分析构成任务的动作。下一步是记录每一个动作、完成每个动作需要的体力和时间。然后，我们可以剔除多余的动作。”

“我们确定每一个生产出成品所必需的动作，并以最简单、最容易、操作人员所能承受的体力和精神压力最小和耗时最短的方式完成这些动作。”

显然，在泰勒理论的指导下，体力劳动者的工作是简单的，只是按标准重复某个工作程序行动而已。也正因此，泰勒对“任务分析”或“任务管理”，或20年后被称为“科学管理”的管理方式，产生了极大的贡献，推动了整个工业文明的进程。

但很明显，体力劳动者无需过于在意“任务是什么?”

这显然不是他们要操心的问题，对于体力劳动者而言，按照命令用手干活才是最要紧的。

2. 要提高知识工作者的生产率，我们要求知识工作者人人有责。知识工作者必须自我管理。他们必须有自主权。

这里出现了几个关键词：“有责”、“自我管理”、“自主权”。

这对于习惯了威权文化的管理者们来说，也是个挑战。因为管理者必须放权，你不能再像管理体力劳动者那样靠“压”，靠“控制”来管理，你得给知识工作者更多的自主权，更大的自由发挥的空间，相对应的知识工作者必须做好自我管理。

3. 在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。

显然，这点完全区别于体力劳动者。

体力劳动者不太需要创新，他们的职责是按要求按标准做好每一个动作。尽管在今天的一些大型制造企业中，也鼓励一线工人创新，但相对知识工作者来说，创新仍旧不是必需的。

而知识工作者则完全不同，“不断创新”是知识工作者重要的职责。

4. 对于知识工作，知识工作者需要不断受教育，他们同样也需要不断指导别人学习。

学习，对于知识工作者来说甚至等同于工作本身，他们需要不断受到教育，更重要的是，指导别人学习，更成为了知识工作者的职责之一。

对于知识工作者来说，“教会徒弟饿死师傅”的境况一去不复返，指导别人学习也是知识工作者自我成长的重要部分。

5. 我们不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。

对于知识工作者来说，计量管理与对应的考核显然已无用武之地，判定知识工作者的工作成果，“质量”的重要性无庸置疑，正如德鲁克所说，“质量至少与数量同样重要”。

6. 最后，要提高知识工作者的生产率，组织应把知识工作者看做‘资产’，而不是‘成本’，并给予相应的待遇。

倘若是“成本”，当然是越低越好，但若是“资产”则截然不同了。克扣工资，尽可能压低用人“成本”，这样的企业显然没有未来。

这点对于中国企业，特别是实力还不够强大的中小企业来说，是个挑战，而且是必需适应的挑战。

作为老板你愿意也罢，不愿意也罢，必须转换用人的观念，用资产来看待知识工作者。

今天的企业，最大的资产是在知识工作者的脑袋里，而不是指企业里那些有形的物料。

如何让这些知识工作者安心于本职工作，待遇，以资产角度界定的待遇，自然也是十分重要的一个因素。当然，不仅仅限于此。

最后，正如德鲁克所说，“在所有这些要求中，除了最后一个外，几乎每一项都与提高体力劳动者的生产率所需的措施完全相反。”

是的，我们正迎来以知识工作者为主的人才梯队，作为老板，作为管理者，只有转换用人观念，激发知识工作的主观能动性，鼓励知识工作者不断创新，重视知识工作者工作成果的质量，而不仅仅是数量，以“合作”的思维方式领导知识工作者们，企业才会迎来更加美好的明天!