集团越大，总部和旗下子公司之间的关系就越难管理。特别是在刚完成收购之后，跨国公司该如何更好地管理它的新业务？直接干涉新公司的经营当然不是一个好方法。
莱恩•伍尔特教授（Prof. Dr. h.c. mult. Reinhold Würth）现任伍尔特集团家族信托基金监事会的主席一职。伍尔特集团处于全球装配和紧固件业务市场的领导地位，在全球80个国家拥有超过400多家公司。
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W=Prof. Dr. h. c. mult. Reinhold Würth
跨国公司的一个最常见的策略是发展多元化业务，这样不仅能让公司拥有更多的利润增长点，还能在面对周期性经济衰退时有更多抵御风险的能力。它们向新的业务领域进军最快速的做法是收购一家已经有一定市场规模的公司，但收购完成之后，面临的第一个问题就是该怎么管理新的公司。德国伍尔特集团家族信托基金监事会主席莱恩•伍尔特教授非常反对一开始就直接干涉新公司的经营，在他看来，有效率的管理是一切让成绩说话，只要原有的管理者能胜任，公司总部就不应该多加干涉。
C: 作为一家为汽车、建筑等多个行业提供产品的公司，怎么能做到避免受到所服务行业的周期性影响？
W: 客户市场会有一些起伏，而且还是周期性的起伏，我们在全球各地的业务也会呈现出一种此消彼长的状况。比如，在有的国家房地产行业不景气的时候，汽车行业正在蓬勃发展；在某些国家例如西班牙和意大利，它们整体经济并不乐观，但是美国的经济反而有好转的迹象。像这样有的国家的某个行业状况好，有的国家状况不好，公司就可以在不同的市场之间有一个平衡。伍尔特也有延伸到其他市场，但是规模比较有限，我们的核心市场是紧固件市场—这个是伍尔特传统的并以此起家的产业。伍尔特下一个选择的市场侧重于电子部件和电动工具的生产，比如之前我们收购的一家比较出名的公司—Hahn & Kolb，它是一家专注于生产工具和测量器械的高技术公司，我们让它保留了原来的名字，按照原有的模式进行运营，公司内部也会建立新的公司专注于其他行业。
C: 在开始多元化以后，跟最初的单一发展相比，在管理上有没有需要变化的地方？
W: 在商业社会里面，所有的事情都不是一成不变的，每一天都有新的变化。过去几十年里的一个重要的变化是在IT方面，在1949年到现在的65年间，我见证了IT行业不间断的发展，还包括通讯行业的演变，出现了传真机、电脑。我个人就比较喜欢在新知识和新技术上投资。在商业社会里，有不少公司从自己擅长的行业进入一个新行业，做得非常成功，有的则因为没有及时掌握新技术和知识，发展得并不好。如果进入的方式是收购一家公司，一旦你做不到让新收购的公司和原本的公司文化及传统的产业结合，结果就不会很好。所以，新收购的公司如何管理，要看母公司的管理者是否能积极地掌握新行业的动向以及它特有的知识和技术。我个人的经验是收购一家新的行业公司的时候，尊重它原有的文化和历史，保留原来的名字、管理体系和人员，以非常尊重、友好的方式给其建议，让它自己在发展道路上进行调整，我们绝对不会收购了一家公司就给它很多的直接指令，打乱其原有的秩序，而应该是以导向和合作的方式，尽量不破坏公司原来的传统、文化和历史。
C: 新收购的公司如果经营下来发现效益不好，你会如何判断它的前景？
W: 伍尔特公司的一个基本管理哲学是，如果成果好，有进步有增长，就有更多的独立性和自由度，不论是部门、地区公司还是收购的公司，它们的领导者相当于用经营成绩换自由度。如果它们能达到预期的目标，公司总部通常不会干预。如果1年、18个月甚至2年下来都经营惨淡，那公司总部就要抓紧管理，开始提一些意见，接下来提一些要求，最后可能是一些指令，在最差的情况下，会更换管理层。公司的管理要成功，就要放手让下面的人去做，但是如果它完全没有走在我们预设的路线上，这时候就一定要干涉。伍尔特的业务遍布全球，我们也是尽量找当地的人来管理当地的公司，比起外国人，他们对当地的文化和语言了解得更深刻，我们比较少从欧洲派人去其他国家长期做管理工作。如果我们发现员工很有潜力，会让他们参加伍尔特的培训，特别优秀的员工会派去德国进修，以便他们更好地从事管理工作。
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