问题千差万别、千变万化，即使同一个问题，也有不同的解读。
区分不同情况，对问题进行针对性的界定、挖掘，根据问题的不同属性，权变性地提出相应的对策，才能切合解决问题的需要。
对问题分析、问题界定和问题解决影响最大的因素是：问题涉及的对象、阶段、层次、角度四个方面。如下图所示。
问题管理之针对性与权变性
一、对象
当管理的对象有明显差异时，面临的问题也有差异，相应地需要不同的解决方案。正所谓“到什么山，唱什么歌！”不仅对员工个人要考虑年龄、家庭背景、兴趣爱好等差异，对企业整体也要考虑对象的差异。
有的企业因绩效考核指标太烦琐，考核太严格，约束了创造性，所以需要走出“绩效主义”的牢笼；有的企业则因考核欠缺，“干多干少一个样、干好干坏一个样”，制约了员工积极性、创造性的发挥，所以需要量化、细化考核指标，加强绩效考核。
大企业和小企业的特征明显不同。大企业官僚主义严重，但能经得起风雨，信誉好，容易赢得客户认可；小企业容易给人不可靠的感觉，但效率高，反应快，机制活，易于适应不同客户的多样性需求。因此，通常是：大企业渴望灵活，小企业渴望稳定。
另外，也有对象的普遍性与特殊性差异。一般的企业管理上具有规模效益，但是，以创意、设计为主的企业，规模扩大不一定能带来规模效益。一般的企业，需要预设经营目标，并按时间分解考核，而有些企业的经营目标能否达成主要取决于外部环境，如果硬要按预设的经营目标进行考核奖惩，反而是不公平的。
二、阶段
企业的发展阶段一般划分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段、转型阶段、衰落阶段（或复兴阶段）五个明显的阶段。企业在不同阶段面临的关键问题和潜在问题如下页表。这些阶段是企业整体发展的“大阶段”，在平时的问题分析中，也受到一些“小阶段”的影响。
问题管理之针对性与权变性
三、层次
对同一问题，企业的高层、中层和基层人员可能有不同的认识。在同一个部门，或者是母公司、子公司、孙公司的不同的层次，也会出现不同层次的不同看法。
在2004年“联想大裁员”中，一位员工亲历联想大裁员后写的文章《公司不是家》引起了强烈的反响，其中讲到：
“我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。联想四面出击，却伤痕累累。这是谁的错？是领导的错！既然是领导犯下的错，为什么要由我们普通员工来承担？”
当时的联想集团总裁柳传志在《2004财年誓师大会上的讲话》既表示了对员工看法的理解，对自己的决策失误进行了检讨，同时又站在股东代表和决策层的立场，从更高层面上阐述了对大规模裁员的看法。其中讲到：
“十仗中胜七仗就是优秀的指挥官！杨元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的思想方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。”
四、角度
对于同一个问题，从不同角度解读或界定，会形成不同的看法和结论。反映这一道理的经典故事就是“盲人摸象”了。
鲁迅也曾说，从《红楼梦》中，经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闺秘事。
面对问题，有人望而却步，有人勇往直前，有人迂回穿行。这往往是因为人们看问题的角度不同。
角度的差异来自多种原因，有的是由于身份、地位或岗位不同，相应地看问题的角度不同，这就是人们经常说的“屁股决定脑袋”、“吃哪家饭说哪家话”；有的是由于价值观不同，相应地看问题的角度不同；也有的是人们为达到不同的目的而故意从不同的角度看问题；还有的只是由于心态、心情和兴致所至，引起了看问题的角度不同。
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