一家台资制造加工企业为提高生产效率，实行半军事化管理，保卫课成了新制度执行的特种部队，保安人员的绩效考评KPI中明确要查处一定数量的员工违纪行为。结果，保卫课渐渐演变成“东厂”，与员工的矛盾急剧尖锐，如何改变这种局面？

 

我是一家台资制造加工企业的总经理，公司规模近2000人。以前公司在员工管理上相对宽松，现在受整体环境变化的冲击，为了提高生产效率，台湾总部要求公司仿效富士康实行半军事化管理，各项管理制度尤其是行政管理制度变得十分严厉。公司保卫课成了新行政制度执行的特种部队，经总部授意，对保安人员的绩效考评KPI里特别增加了员工违纪查核管理：每天每名保安员必须查处5名员工违规违纪行为，且以此项评估结果作为保安员末位淘汰的依据。而且，保卫课查处的违纪行为可以不报经我这里，直接由总部管理处公告处理。

 

一时间，公司乱象不断，为查处员工上班吃糖，保安员站在员工身边半小时；为查处员工上班看手机，保安员追着员工在车间转圈⋯⋯保卫课渐渐演变成了“东厂”，与员工的矛盾急剧尖锐，这种情形让我与其他管理人员忧心忡忡。现在，我们该对KPI进行怎样的调整，才能在坚持总部“严律出效率”的思路下，既让保安人员能执行纪律监督，同时又避免出现他们与员工之间的对立，不让公司纷乱不堪？

　—尹威  海豚会会员

   

跨越制度的鸿沟

 

管理是艺术，管理规范只有员工从内心深处愿意接受并乐意身体力行时，管理层的目标与员工的行为习惯才会融为一体。建议该企业进行如下的调整：

 

1.避免制度成为冷面杀手。该企业在设计员工日常管理规范和管控方式时，要多注重制度和规范的实际效用，不能一味口号式地强调“严律出效率”，而忽略了管理的艺术性和柔性因素。通过多种途径向员工进行宣传和培训，让员工了解管理制度与规范的来龙去脉，并留下相关记录信息，这样才能保证制度的有效贯彻，并通过事后检验和调整不断保证它的效果和活力，而不是一成不变的条款，使其变成冷面杀手。

 

2.明确规范分类管理。在建立员工管理制度和纪律规范等约束性条款前，该企业应当确立共同行为规范和价值观，及时收集、反馈员工表现行为，使其明确企业当中支持和反对什么，并对其进行分类、分级，设立不同相应级别，建立对应奖惩标准，最终形成制度。

 

3.齐抓共管促改进。员工管理是各部门、各级领导齐抓共管的过程，员工归属职能管理部门，部门主管应当是员工管理的第一责任人，而不是保安；员工归属领导可通过保安人员的监管来发现和解决员工管理的问题，预防管理空白地带所造成的工作损失。如果员工的直接管理者不面对问题，保安人员长期担任警察角色，久而久之，直接主管的管理公信力和管理职能会被淡化，造成员工归属感的降低，进而形成职能管理者的职责缺失。应当将员工管理纳入到职能管理者的考核当中，并将发生次数等纳入到绩效改进当中，形成共管局面，而不是以保安人员单一的处罚为主。

 

4.通过奖励来强化宣传效果。采取奖惩并行的方式，反复强调执行力和军事管理这种企业文化转变的必要性，多做制度的宣传和培训，增加员工对制度的敬畏意识和自律意识。同时将罚金累进相关奖池当中，对日常表现优异的员工作为奖励对象，在员工当中树立正面的影响力和模范效应。

—马本军  成都思越仁达企业管理咨询公司总经理

 

系统性破解困局

 

总部通过所谓的KPI指标改变了管理模式，把保安归到总部直管，由保安监督员工的行为，这种模式的改变体现了总部对分公司管理层的不信任，也增加了管理的难度。在这种情形下，分公司负责人到底该作何感想？是一味地按照惯性方式进行管理，被动接受总部直管的保安部门监督，还是求变，真正体现价值？我想，这才是本案例中分公司管理层该思考的核心问题所在，而不是什么调整KPI指标。

 

要从根本上破局，制定系统解决方案，建议可以考虑以下四点：

 

其一，分公司与总部相关部门和负责人沟通，了解他们对分公司的不满在什么地方，结合总部的要求，对分公司目前存在的问题系统梳理归类，聚焦核心问题，找到问题症结所在。

 

其二，针对问题症结，制定系统的解决办法。比如，假设问题症结是管理层作为不力，那么管理层该如何整改？

 

其三，解决问题要从头抓起，先抓干部的思想，必要的话组织到总部学习。干部的思想提升了，局面才能逐渐打破和好转。

 

其四，通过一个阶段的齐抓共管，再对问题做一次梳理，向总部做汇报，必要的话，再由保安课根据总部的要求跟踪一段时间，把过程中存在的问题上报总部，由总部下达分公司负责人，再做具体调整。这样持续坚持几个阶段，局面一定会大改变，同时也极大降低保安和员工之间的直接冲突。

—赵日磊  盛高咨询集团合伙人

 

以人为本，以事为先

 

企业效率改善是一个需要长期钻研的过程，需要大量的现场改善动作为支持，并依靠频繁的奖罚激励来实现长期坚持。像该企业一般，通过突击性、运动式的整改行为，带给企业的是短期效率提升的假相，摧毁的却是企业立业求存的根基—人心。

 

该企业要根本解决问题，可以设立稽核部，通过这个部门来觉知企业所有的运转动作。稽核部是情报部门，稽核员的权力是发现问题而不是解决问题。不同于现在“东厂 ”一般的保安课，稽核部会拥有一套完整的稽查考核体系，每一次稽核行为都是按照多重计划“定点定时定责”执行，是一系列常规性的长期动作：

 

第一，稽核任务的形成。稽核要有周计划、日计划，必须明确：这一周要查什么？这一天要查什么？

 

第二，稽核的动作必须标准化，要有严格的作业指导书。

 

第三，稽核的结果，要及时总结和公示。

   

第四，稽核发现重大问题必须做案例分析。这是稽核动作里最重要的动作，只有把一个点上的问题拿给大家摊开看，才能够真正震撼人。

 

第五，稽核的奖罚必须高频率进行，每次的罚款不必高，一块、两块，目的是让员工注意到自己做错了。做得好奖励，做得差依据明确的规章制度惩罚。

—曾伟 欧博企业管理咨询（北京）有限公司董事长