“财聚人散，财散人聚，”蒙牛集团董事长牛根生说过的一句话，震撼了多少大小企业的老板们，当做座右铭来激励自己。从理论上来说，股权激励是指企业通过在一定条件下、以特定的方式(股票)对经营者拥有一定数量的企业股权，从而进行激励的一种制度，它能够将企业的短期利益和长远利益有效结合起来，使经营者站在所有者的立场思考问题达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。简言之，股权激励,是指企业经营者和职工通过持有企业股权的形式,来分享企业剩余索取权的一种激励行为，使股权持有者能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。

　　合理有效的运用股权激励方式，使企业快速发展的例子比比皆是，联想、蒙牛、阿里巴巴、华为等成功企业不胜枚举，但是不能够合理运用股权激励，所引起的反向激励也会使企业陷入困境。最近发生的北纬通信由于股权激励导致业绩大幅度下滑的事情，引起了股权激励研究者的注意。北纬通信公告原文摘要：4月22日，北纬通信(002148)公布2011年一季报。这份实现净利354.26万元、同比下滑63.28%的季报无论如何也无法让投资者感到满意。

　　报告期内公司管理费用竟然同比增长达94.64%，公司方面对此解释是增加了766.82万元的期权费用所致。换句话说，如果剔除期权费用，公司一季度的业绩仍有增长。在实施股权激励后，公司业绩出现大幅下滑，这令股权激励实施的目的变得十分怪异。其实这种情况股权激励设计专家张雪奎教授本月在清华讲授股权激励的课程的时候，已经把北纬通信涉嫌股票炒作作为典型案例讲授。

　　去年五月北京合康变频股权激励(草案)公告后，导致6—7月份两名核心技术人员离职，八月份修改股权激励方案后，十月份再次有核心技术人员离职。一家企业股权激励公告后导致核心技术人员连续离职，这就是明显的股权激励的反激励现象。

　　最近股权激励设计专家张雪奎在考察一家企业时发现，这家于2003年已经实行了员工持股计划的企业，出现了另一种怪异现象。该企业股权激励计划实施后，形成高层管理人员、中层管理人员及技术骨干、持股会成员35%、35%、30%的股权结构，持股员工全部为2002年参加改制前的员工，凡是改制前参加工作的员工无论什么岗位都持有股份;凡是改制后参加工作的员工无论什么岗位都没有股份。2004年该企业集中进行了分红，由于税收优惠等原因，分红量很大，2004-2007年连续三年平均每年投资回报率超过了100%。这3年间该企业也取得了突破性的发展，产值规模增长率达到50%以上，人均产值50 万以上。

　　该企业在发展的同时，内部由于股权分配的问题也开始显现，主要体现在以下一些方面：

　　问题一：“同岗不同酬”——由于身份因素在员工持股设定时起到的决定性作用，造成不同体制身份的员工，承担同样的岗位责任，却不能获得同等水平的收入报酬，这对2002年后的新员工造成了极大的不公平感。

　　问题二：新骨干为老骨干“打工”——股份的分配设置客观上使新员工与老员工形成了“劳资双方”的关系，这种关系严重挫伤了新员工积极性，造成了新近骨干人员的流失。

　　问题三：股权性收入大于工资性收入——对于拥有股份的老员工来说，由于股权分红过高，导致老员工对于工资、奖金的重视度降低，坐等分红，并未真正发挥出股权的激励作用，反倒限制了员工效率的提升，而且员工很快收回原始投资后很难建立股东的风险意识，也无从建立“利益共享、风险共担”的机制。

　　问题四：股份的灵活变通机制缺失——缺乏预留股的设置，企业就缺少了“股票与资金的蓄水池”在股权的适时流动上存在操作性障碍;更为重要的是，缺乏预留股的设置，企业的股权调整将一直局限于对历史遗留问题的解决，但是也一直陷入“老问题解决，新问题又出现”的循环往复之中。

　　除了以上的四大问题，该企业的员工股权激励也存在着其他一些需要完善的内容：例如持股方式的单一、股权管理机构的缺失、法律文本的不完善等等。由于这些问题的存在，导致2007年以后，该企业人心不稳，业绩下降。经过调查摸底之后，张雪奎教授已经针对企业情况，开出治理方案，效果如何还有待观察。

　　通过以上案例，股权激励专家张雪奎教授认为，无论国内国外，股权激励向来是一把“双刃剑”，做得好了，皆大欢喜，员工团结奋战;做得不好，则有可能给企业带来混乱。股权激励实施说起来容易，做起来则相当困难。它需要企业具有明确清晰的价值导向，科学完备的股权管理机制，工资性收入和股份收入之间的艺术平衡，老人历史贡献与新人未来潜力的轻重抉择。简单说就是约束与激励永远处于天平的两端，对于企业的员工来说，只有当其所受的约束和激励达到平衡时，才能够忠诚、主动的为企业贡献出最大的价值。对于企业来讲，用好激励资源，避免激励失效，避免“财散人散”才是关键。如何理解政策、用好政策，张雪奎教授结合以往相关咨询实践谈一些体会和认识，与读者分享。用好激励资源，关键在于做好“五个结合”：

　1、与特定的激励目标相结合。目标决定具体的方式方法，虽然股权激励有关规定将实行分红权激励的目的进行了一些阐述，包括充分调动科技和管理骨干的积极性、促进企业科技创新能力不断提高、加快推进企业内部改革等。但这些目标还是比较原则和笼统的，具体到每一家企业，还需要结合自身的发展目标重点、关键的瓶颈和薄弱环节、激励对象群体的结构特点和激励水平现状，进行具体情况具体分析，确定分红权激励的目标和重点，切忌照套照搬或简单生硬的理解和运用政策。比如，张雪奎教授曾经为一家央企提供过中长期激励咨询服务，在确定自身的激励目标对象群体时，就一反一般企业将激励重点放在中高层管理人员和核心技术骨干的做法，而重点向年轻后备骨干人才队伍进行倾斜。其主要的考虑点在于企业现有的薪酬体系已经较多体现了对中高层管理人员和核心技术骨干的激励，对于年轻后备骨干人才队伍的激励却比较薄弱，而这部分群体又是最不稳定的群体，并将在很大程度上决定着企业未来5-10年的竞争力。这家企业的做法，既体现了中长期激励所需的前瞻性视野，又结合了企业自身具体的情况特点，体现了“好钢用在刀刃上”的思想，值得试点企业在确定激励目标重点时借鉴和参考。

　　2、与完善岗位序列通道设置相结合。科学的激励方案设计必须以完善的岗位序列通道为基础，特别对于拟采取岗位分红权激励方式的试点企业而言，尤其关键。通知中也明确规定“岗位分红权主要适用于岗位序列清晰、岗位职责明确”的企业。岗位分红权的精髓在于“以岗定权(分红权)、权随岗走”，只有建立完善的岗位序列体系、明晰的岗位层级认定标准和配套的动态流动管理程序，才能解决骨干认定标准的公正性和合理性问题，也才能为其余暂时未能纳入激励范围的员工提供未来努力的方向和目标，保护和调动全体员工的积极性。根据笔者过去从事的相关咨询案例经验，岗位序列设计往往最大的难点之一就是科研技术人员岗位序列的设计问题，大多企业没有对科研技术人员的层级划分进行定义，也缺失针对不同层级人员的能力素质模型，在划分人员层次时，不得不过多参考行政级别、职称资历等因素，在很大程度削弱了方案的科学性和公正性，也进而弱化了方案应有的激励效果。

　　3、与科学的考核体系相结合。就张雪奎教授的研究和了解，目前大多数国有科研设计企业在考核方面存在的主要问题不是考核制度体系的缺失，而是考核指标的细化和量化程度不够，考核结果很难做到公平、公正、客观，很大程度上制约了考核结果对于激励奖惩的影响力度，导致激励差距难以拉开。另外，很多科研设计企业在考核导向上还存在着过于突出短期生产任务导向，对于科技创新体现的力度存在不足的问题。上述问题的存在，对于搞好分红权激励无疑是巨大的制约和障碍。就张雪奎教授的经验，在考核导向上真正强化科技创新和科技成果转化导向，在具体工具方法上采用平衡记分卡，建立自上而下层层分解的指标体系，是解决上述问题的关键所在。

　　4、与企业现有薪酬体系相结合。股权激励仅仅是一块增量的激励资源，严格来讲属于企业整体薪酬激励体系的一部分，其有效的使用必须与企业现有的薪酬体系相结合，进行系统的构划。现代意义上的薪酬概念，已经远远突破了传统工资奖金的狭窄范畴，涵盖了经济性薪酬和非经济性薪酬、短期薪酬和中长期薪酬等各个层次，薪酬的功能也扩展到保障性功能、激励性功能和导向性功能等不同层面。企业在进行分红权激励方案设计时，必须要系统考虑分红权激励在企业整体薪酬体系中的角色和位置，结合对现有薪酬体系的诊断分析，使分红权激励起到对现有薪酬体系薄弱和不足环节的补充和完善作用，避免分红权激励对现有薪酬体系好的方面的冲击与破坏，这也是进行分红权激励时需要特别注意的地方。

　　5、点面结合。任何制度设计，都只能解决共性的、常态性问题，而无法涵盖企业所有个性的、非常态性发生的问题。对于股权激励，也是如此。根据张雪奎教授的咨询设计经验，企业往往需要在激励总额中拿出一定额度，设置一些特别激励条款，用于解决在面上难以激励到位的，而企业又特别突出倡导或需要特别表彰的事件。因此，在分红权激励方案设计中，做到点面结合，也是增强激励作用与效果的一点小经验。