康尼格拉食品公司（Con Agra Foods Inc.）在2008年售出多个运营单位后，希望评估公司一个新领导力提案的影响。该提案是应培养人才并使他们符合企业愿景的需求而上马的。康尼格拉曾经创造了Reddi-wip奶油、OrvilleR edenbacher爆米花和希伯来热狗等美国品牌。公司研究了65家美国本土工厂的600名经过培训和1，600名未经培训的主管的绩效，藉此明确以保留领导者为主题的培训效果。

    通过衡量这两组对象的绩效，研究人员发现经过培训的主管12个月的总离职率仅有5.3%，相比之下，未经培训的主管的这项指标达到了11.4%，显示出领导力提案在实施的第一年就为企业节省了230万美元。康尼格拉拿到的这些原始数据一下子就成了有必要继续推行管理培训的证据。

    康尼格拉是一个典型的例子，显示出各公司近几年越来越重视人力资本，并且开始运用基本指标来衡量从培训课程到员工敬业度等一切内容的效果。从董事会到下级各单位，这些公司都非常倚重分析方法，来进行人才培养、人才保留和人才招聘等方面的决策。

    在一些企业，最高管理层也开始重视人力资本。许多公司的董事会章程已经扩充了内容，给予人力资本更多的关注，更多的组织开始使用量化分析来衡量其工作，包括战略风险和回报。这些公司开始更多地强调员工的工作效果，并加强了董事会在监控人力资本风险方面的作用。

    诚然，这并不等于一切已然万事大吉。

    尽管许多高管会表态说人力资本是一项关键资产，但专家指出，大多数企业并没有给予人力资本足够的关注。美国经济咨商局（The Conference Board）在2011年对各企业高管进行了一项调研，结果显示仅有31%的公司表示，他们会有效评估人力资本风险；24%的公司承认他们在这这方面的工作不得力。

    虽说如此，各公司也都清楚人力资本风险的重要性。根据该调研，在评估11类风险对企业业绩的影响时，人力资本风险列第四。

    依靠员工的智力资本

    由于公司越来越强调以服务为中心，他们对员工智力资本的依赖程度也越来越深。工作场所也发生了重大变化。科技的进步提升了员工虚拟办公的能力，视频会议以及企业日益信赖外包业务也令员工从中受益不少。总之，公司掌握员工状况的需求比以往任何时候都强烈。

    “这是一个与过去完全不同的世界，这个世界充满不确定性，因而形成了与人才有关的新风险，”TRW汽车集团（TRW Automotive Holdings Corp.）和卡佩拉教育（Capella Education Co.）的董事兼Business Talent Group的CEO乔迪·米勒（Jody Miller）说，“每个董事会都应当反思是否完全理解了人才市场即将面临的种种挑战，并将其推敲得十分透彻。董事会应当将这一问题提升到战略高度，每年进行思考。”

    全球经济变迁也成为了人才资本变化趋势的推手之一。由于海外劳动力市场的成本上涨，光辉国际（Korn/Ferry International）的CEO加里·伯尼森（Gary Burnison）在接受福克斯新闻采访时指出，他的预期与全球各地的外包热潮相反：“内包”将成为新的趋势。但目前为止，许多公司还在努力打造招聘需求，而不是通过招聘来实现企业增长。“CEO想要的不是招聘后进行创新，”伯尼森在采访中说，“他们是在创新之后才想到要招聘。”所有这些动态变化深深地影响着公司对人力资本需求以及施行错误战略所致风险的看法。

    人力资本的定义会随行业和公司的不同而变化，但简单来说，根据《柯林斯英语词典》，其含义是“任何员工个人增强潜在收入盈利的能力和技能，尤指通过教育和培训方面的投资获得的能力和技能”。经济学家亚当·斯密笔下的人力资本是一个社会中“所有居民或成员习得的以及有用的能力”。他指出，“在人才进行教育、学习或实习时进行维护，从而获得这种才能的过程一定是相当昂贵的，但这也是固定和实现于该人才身上的资本”。

    只不过，掌握这种开销可没有嘴上说得那么容易。

    南加州大学马歇尔商学院教授兼该校设在洛杉矶的高效组织中心的创始人和主管爱德华·劳勒三世（Edward E.LawlerIII）说，董事会缺乏人力资本方面的知识和数据。“董事会可能会让HR高管列席会议，但通常公司并不总是这么做，”他说，“基本上，董事会在人力资本决策上通常会靠自己摸索。”

    董事会是如此关注企业的财务绩效、战略和运营，而人力资本获得的关注较少。“关键在于分享想法，”位于纽约的罗盛咨询公司（Russell Reynolds）的董事会联合主席兼CEO罗恩·伦布拉（Ron Lumbra）说，“董事会需要逐渐增加对人力资本战略问题的重视。”“如果你相信人才是企业脱颖而出的重要机会，那么董事会理应对其高度关注，掌握这方面的情况，”劳勒说，“不是只停留在CEO这个层级—当然他们也会参与—而应触及到组织的更深处。”

    从管理接班人计划开始

    管理接班人计划对人力资本也有重大影响。董事会章程虽说已经包含了针对企业高层梯队制定的更替计划，但将这一问题扩大到整个企业范围的接班人计划，得到关注的就相形见绌了。这种情况下，董事会在监控方面总体上来说是做得不够的，这是海德思哲国际咨询公司（Heidrick Struggles）的全球董事会副主席兼主管西奥多·戴萨特（Theodore L.Dysart）的看法，海德思哲国际咨询是一家总部位于芝加哥的企业高管猎头和咨询公司。戴萨特说，董事会需要通过在组织内全面营造重视人力资本的文化，来严格执行和监管全公司上下的接班人规划，这是企业赋予他们的责任。

    德勤咨询（Deloitte Consulting）的一位高管指出，要达到这么严格的程度就应当询问与管理相关的问题。“他们需要挖得更深，而不是停留在管理链条上的最高一个层级，”她说。她表示董事会应当询问的问题包括：他们愿意下多深的功夫来了解企业的晋升渠道？未来有哪些关键的人才需求？我们该如何在组织中促进和带动接班人计划？我们要怎样留住高绩效人员，确保他们在将来的五到十年继续留在公司？我们是否应当设立一个关于人才的委员会？

    当然，要问什么样的问题取决于公司的类型。比如说，快速发展期公司的董事会必须确保公司的基础设施增速能够跟得上营收增长的速度。戴萨特说，董事会必须对于人才的话题保持警觉。“董事会成员需要经常提前想到这些问题，”他说。

    史宾沙公司（Spencer Stuart）的人力资源全球业务主管克劳迪娅·凯利（Claudia Lacy Kelly）称，人力资本分析在董事会上究竟承担着什么样的职能，这一点没有太大关系；相反，重要的是，董事会章程应当规定由HR方面的领导者定期向董事会报告。

   “董事会应设立专门的委员会，负责与组织的HR领导层之间的互动，以确保事先制定人才发展和规划流程，”凯利建议。人才应当以同行为标准进行比较：“你的CFO或许是个不错的人。但他是否与你竞争对手的CFO同样优秀？没有跟竞争对手的情况比较之前，你可不要自欺欺人地以为你拥有的人才已经足够优秀了。”她说。

    挖掘更深层的数据

    董事会应当充分了解公司衡量人力资本的方式。为了更好地管理人力资本，《财富》500强公司多年来应用越来越复杂的分析办法来衡量员工的效率。谷歌、宝洁、劳氏（Lowes Cos.）、万豪国际（Marriott International Inc.）和英特尔等公司均设立了HR分析小组，以加深对员工的行为、潜质和风险的认识。某种程度上，正是由于技术成本降低，这些公司才能更容易地使用数据和软件（例如数据建模产品）。

    理所当然地，在HR分析上做得出类拔萃的公司有时候不太情愿谈论他们付出的努力，更不要说把这些竞争优势白白分享给其他人。在撰写这篇文章时，我们提到的在HR分析实践方面具有领先优势的公司至少有十几家拒绝接受采访，或者干脆无视我们的采访请求。

    但是很明显，许多公司正努力挖掘自身的数据。比如说，据《哈佛商业评论》所说，如果某个特定店铺的员工敬业度出现了哪怕只有0.1%的涨幅，星巴克集团、Limited Brands Inc.和百思买（Best Buy Co.）也能够分辨出来。

    另据《麦肯锡季刊》的说法，PNC金融服务集团（PNC Financial Servicesgroup）通过其HR和营销分析团队的调查发现，内部招聘来的员工的销售绩效要比外部途径招聘的员工更高。

    分析的复杂性随具体案例而呈现很大的变化。根据美世公司（Mercer）2012年对500家北美企业进行的指标和分析方法相关的调研，大约90%的公司现在使用内部对标等基本方法。内部对标一般涉及跨公司比较。而更激进的公司则采用更复杂的方式：43%的调研对象称他们采用了预测建模，通过数据分析来找出因果关系，让他们能够预测公司政策的成果。

    职业中介网站的案例也印证了我们的说法，某些公司开始在兼顾分析方法的同时强调人力资本。

    在六月上旬，职业搜索引擎网站Simply Hired.com上贴出的职位说明显示，劳氏招聘多名“有衡量方面知识的经理”，万豪国际为其专业知识变革管理中心招聘一名“HR变革管理方面的高级经理”，主要工作内容是“制定和实施变革管理方案，最大限度地弱化员工的抵触情绪和提高员工敬业度”。Uni Ban Cal Corp.招聘一名“战略数据分析顾问”，哈雷-戴维森招聘一位“员工管理分析师”。

    许多一流公司已将人力资本的概念写入其董事会章程。例如，康尼格拉就设立了一个人力资源委员会，在具备传统的薪酬委员会职能的同时，负责处理其他事务，比如协同整个董事会审查整个公司范围的人才管理项目和流程。

    驾驭分析的力量

    据总部设于北卡罗来纳州达勒姆的咨询公司Capital Analytics的CEO吉恩·皮斯（Gene Pease）说，一提到衡量人力资本，大多数公司都止步于看板，他们会使用具备某些分析报告功能的软件。但这些手段往往会更侧重描述性因素，例如受训中的人数和已完成培训的人数，而非侧重于计算投资回报。

    不过，在康尼格拉的案例中，可以很容易地计算出培训的投资回报率：培训后的管理者流失率下降到5.3%，而一年前公司这一指标的平均水平为12.7%.Capital Analytics进行的分析还显示，规模较小的工厂在安全审计方面的得分，往往会在培训后有所提高，从7.3提高到了8.9（总分为10分）。但在规模较大的工厂，培训对得分几乎没什么影响，这表明企业需要采取其他类型的安全手段介入。

    皮斯将人力资本指标比作临床药物试验，制药公司在这种情况下使用数据技术测量试验前和试验后的观测结果。“这不仅让公司能够显示其投资取得了什么进展，更重要的是，还能显示该在什么地方进行优化，”他说。

    这样说来，企业应当将人力资本开销当作一种投资。内布拉斯加州贝尔维尤市贝尔维尤大学人力资本实验室的战略方案执行副总裁迈克尔·埃科尔斯（Michael Echols）说，最核心的就是投资时所用的一般的风险与回报原则。不过，人力资本的成本通常在资产损益表中被掩盖了。

    “董事会在没计算过相关的投资回报率之前绝对不会批准重大的投资活动，”埃科尔斯说。但是“董事会不会就人力资本的开销问题与管理层进行对话”。

    当然，各公司已经将分析法用于销售和客户服务等领域。在销售方面，分析的可能是培训如何增加销售毛利或缩短产品的销售时间。对于客服中心来说，分析的可能是培训如何减少单次通话的平均接待时间或减少将通话转接给上级的比例。而说到人力资源，指标衡量的内容可能包括员工保持率、病假时间的减少和员工敬业度。

    Human Capital Management Institute的CEO杰夫·希金斯（Jeff Higgins）曾接待过捷蓝航空公司（Jet Blue Airways Corp.）、UniBanCal和Penske Truck Leasing等客户，他说，这些分析法也必须在流程上得到支持。财务和HR需要协作以量化员工某些方面的指标，从而掌握其变化趋势。希金斯曾帮助这些公司开发了名为人力资本影响报表的工具，来衡量员工的生产力，量化员工对财务绩效的影响。该报表以等效全职员工（FTE）为单位计算传统的指标，例如收入、利润、总支出和市场资本化率。

    另一个指标是员工总成本（TCOW），包括薪酬总额和福利成本，外加培训、招聘、风险规避和行政管理等HR成本。公司可在此基础上计算TCOW在收入、开支和运营开支之中所占的百分比。公司还可以FTE为单位计算利润。将这些数字进行逐年比较就可以了解员工效率的变化趋势，同时还能计算出人力资本的投资回报率。

    专家称，总而言之，重视和衡量人力资本并将其视为纯粹的资产的公司就能脱颖而出。“员工是带动收入的主要手段，”普华永道的员工分析团队—萨拉托加实践的负责人斯科特·波拉克（Scott Pollak）说，“能够在正确的时间以正确的价格聘用正确的员工担任正确的职位，这样的公司就会获得可持续的竞争优势。”