薪酬不能替代以信任、乐趣和富有意义的工作为基础的工作环境。他们也知道，关心人所做的事情比担心人的费用更为重要。“零——总和”薪酬方案会引发内部竞争，这种竞争使向别人学习、团队合作以及跨职能协作变成梦幻，而不是每天工作的方式。

    每天，组织的领导人都面临着有关薪酬的决策：他们是否应当调整其公司的薪酬制度以鼓励某种行为？他们是否应当聘用顾问来帮助他们推行以绩效为基础的薪酬制度？他们应当批准多大的涨幅？

    一般说来，这些问题会落实为以下4个有关薪酬的决定：

    ●要付给雇员多少钱。

    ●作为整个报酬体系的一部分，财务报酬占多大比重。

    ●在多大程度上强调努力保持人工工资率。

    ●是否要实行根据工作绩效和生产率付酬的个人奖励制度；如果要实行，这些奖金占多大比重。

    对于领导者来说，没有人能代替其对这些问题作出决策。每个人都知道有关薪酬的决策很重要，这是因为，这些决策通过奖励高层管理者所看重的业务活动、行为和价值观，帮助建立起一种企业文化。

    薪酬也是一个不断变化的概念和实践。由于企业不断增大购股权和红利在薪酬中的比例，不断缩小基础薪资的比例，薪酬的变化越来越多，这种变化不仅涉及高级管理人员，而且越来越扩展到更低等级的雇员。管理人员在进行整个组织的薪酬决策的过程中，面对着不断变化的环境，同时还面对着在稳定的基础上确定最佳路线的劝告。

    遗憾的是这种建议大部分是错误的。事实上，无论是传统的工资概念还是现在公众对薪酬的讨论，有很多都是误导性的或错误的，或者既错误又具误导性。结果是企业家们对支付薪酬的方式及原因正在形成错误的观念。他们相信有关薪酬的6个危险的神话—一些不知何故已经逐渐被视为真理的虚构。

    神话1：人工工资率与人工成本一样。

    神话2：降低人工工资率会降低人工成本。

    神话3：人工成本占公司总成本的一大部分。

    神话4：保持低人工成本就能创造一种持久而有效的竞争优势。

    神话5：个人奖励工资可以改进工作绩效。

    神话6：人们主要是为金钱而工作。

    人工工资率与人工成本在语义上的混淆成了工商报刊杂志以及日常讨论中的通病，导致管理人员将这二者视作一回事。而当二者看来相同时，与人工成本相关的神话也就讲得通了。但是，人工工资率与人工成本完全不是一回事。人工工资率是根据工作时间来划分的工资总额，而人工成本则要考虑生产率。

    导致人工工资率与人工成本长期被混淆的另一个原因是，对于那些想施加影响的管理人员来说，工资率是一个简便的目标。工资率很明显，将你支付的工资率与你的竞争对手支付的工资率或这个世界的其他企业支付的工资率进行比较，是很容易做到的。而且，工资率通常是企业里最有伸缩性的财务变量。削减工资似乎比用其他手段，如改变制造工序、改造企业文化或改变产品设计等来控制成本会快得多，容易得多。由于人工成本看起来是最容易抓到的控制杆，因此管理人员就错误地假定它是具有最大的杠杆作用的杠杆。

    对那些关于个人奖励薪酬驱动创造力和生产率的神话，以及那些关于人主要受金钱激励的神话，我们要指责经济学理论。比较具体地说，我们可以指责商学院普遍传授并且被大众报刊奉为真理的经济人行为模式。这个模式假设行为是理性的——受当时可得到的最佳信息的驱使，并且是有计划地使个人私利最大化的。按照这个模式，人们接受工作和决定为这些工作付出多大努力都是基于他们自己预期的财务收入。根据这个理论进一步推论，如果薪酬不是视工作绩效而定的，那么个人不会对自己的工作投入足够的注意和精力。

    很多经济学模式都将工作描绘得艰苦且令人反感，暗示着，唯一能使人们投入工作的方式就是奖励与制裁的某种结合。

    同样，在经济学的语言中充斥着像“偷懒”、“搭便车”一类的术语。语言是有力的，正如经济学家罗伯特·弗兰克已经指出的那样，人的行为理论成为自我实现的过程。我们根据这些理论行事，通过我们自己的行动产生出我们所期望的他人的行为。如果我们认为只有在给予特别奖励的情况下人才会努力工作，那么我们就会提供特定的奖励，从而使人们变得只有在得到奖励的情况下才工作。如果我们期望人们变得不可信赖，那么我们就要密切监视和控制他们，这种做法就会表明他们是不可信任的，也就是他们将最有可能向我们证实的期望。

    这些思想的自我强化力很强，以至于你不得不注意防止它们的影响，否则摆脱它们会成为你的主要工作。也许正是因为这一点，才使得一些企业明白，要通过信任、互相尊重和真正分权来加强管理。