今天听到两则有关铁塔公司最新动向的消息：一个是某省分公司地市负责人人事名单确定，一个是铁塔公司组织架构设置，说是只设一个正职不设副职。第一反应是铁塔公司的组织架构在努力扁平化。前段时间，有两篇关于运营商做不到的文章，一个是产品经理制运营商学不会，另一篇是集中运营运营商学不会。就此续一篇，扁平化运营商必须学。

    一、运营商扁平化实践

    扁平化是提高组织效率的有效方式，而扁平化的落脚点有很多，比如组织架构的扁平化、网络的扁平化、营销渠道的扁平化等等。大型企业的扁平化，大家常说的华为、海尔等都各有建树，唯独电信运营商们提了很多年的扁平化在实践上让人不敢恭维。在集约化经营的过程中主要围绕业务进行了一定程度的调整，力度有限。更为关键的是与组织效率提升直接相关的层级管理关系没有得到有效的改善，以至于在集约化的思路下具体业务需要逐级请示汇报，下面的问题要解决需要在流程请示上耗费大量精力。与之相关的重复的请示报告文档堆积如山，不堪重负。进而对其他业务的扁平化造成了较大的束缚。

    二、与生产关系相关的管理扁平化是最大障碍

    个人看来，扁平化按照生产力和生产关系的传统解释，在扁平化的问题上也存在生产力提升的扁平化，即业务系统、网络系统的扁平化，也存在生产关系的扁平化，即组织架构的扁平化。组织架构的扁平化已经是运营商扁平化的最大障碍。成为决定扁平化是否成功的关键环节。这是因为：

    1、运营商长期以来形成了非常庞大复杂的组织系统，从保留一些称谓就看得出，是一套类似于行政机构的复杂系统。这样的系统要做出调整是需要大胆识和智慧的。对于铁打的营盘流水的官来说，动这样的系统难度太大。

    2、所有的问题最麻烦的是人的问题，组织架构的扁平化从根本上来说就是对人的调整，其中的厉害关系恐怕并不是想动就动的，非市场化的用工机制要主动调整非常困难，人员精简难。业务动荡期没有更多的职位来安排。人事上的不断调整对业务的不利影响明显。

    3、人的问题核心是激励机制，一方面运营商作为国有企业，激励机制受到整个国有企业一盘棋式的管理影响。另一方面恰恰又面临最市场化的互联网企业的跨界竞争，使得人的积极性无法发挥。相反，在kpi重负之下，倒是严厉的惩罚机制进一步打击了积极性。在这种情况下再在组织架构和人事上折腾，连有志于积极改革的人的广泛支持都无法取得。

    与此同时，已经进行的一些调整也加剧了人事斗争，无心思用在业务上，内耗很大。

    三、扁平化持续坚持下去就有成效

    运营商如今面临的问题，既有外部经营环境变化带来的竞争压力，也有内部活力不能激发的问题。但首先是内部活力激发的问题，因为运营商体系不乏各种能人。因此，组织架构的扁平化可以说已经到了一个非改变不可的地步，脱不起。目前可以看到一下几种迹象。

    一是有些高层在其分管的职责范围内主动发起了所能影响的扁平化，比如不再局限于传统的层级汇报关系，以产品经理负责制为主的新的业务管理关系开始出现，把中间层尽可能减少。二是一些中间层的人员在承受大的压力下也主动进行了调整，以协调解决问题为主的工作方式在小范围内发生。三是反过来通过业务的扁平化促进组织架构的扁平化。

    但是，系统的有组织的调整还没有，目前更多是与部门长官特质性格相关联的局部的。因此，需要从管理层层面推动这种扁平化。就像目前铁塔公司那样减少副职或者不设立副职，或者像互联网企业那样以保持分散的灵活的小团队。不过，还是那句话，调整组织架构和人事，需要极大的勇气，因为面临来自人的激烈反对的代价很高。希望在运营商面临不得不改的境地下能够真正扁平化。

    很多时候大家在谈论雷军，谈论小米，谈参与感。个人看，管理的扁平化是最需要快速学习的地方。不管学得来还是学不来，非得持续进行下去才是！