（原标题：中资跨国公司光拼“块头”不够，需做好经营管理本土化等工作）
　　中国的巨无霸企业有多少？2016世界企业500强中，中国企业共有110家入围，入围数仅次于美国。
　　这些巨无霸企业有多少是跨国公司？过半企业拥有海外资产、海外收入，拥有海外员工的数量相当于欧洲国家卢森堡总人口的2倍。
　　“中国大企业特别是跨国公司，已成为配置全球资源，引领经济发展和技术创新的重要力量，是国家综合实力和竞争力的重要体现。”国务院国资委副主任王文斌说。
　　然而，在通往优秀跨国企业的路上，光拼“块头”还不够，中资跨国公司还需跳好三步舞。
　　第一步：经营管理本土化
　　优秀跨国公司要具备高超的跨国经营能力，充分利用投资所在地要素
　　在马来西亚霹雳州小城华都牙也，中国中车东盟制造中心内，无论是制造平台还是员工服装，都让你仿佛置身于中车国内制造基地。直到与员工对话，你才会发现，哦，这是海外。
　　别小瞧这个运营仅两年、只有169名员工且80%在当地招聘的海外基地，它可是中国中车在当地总金额近100亿元的7个订单的基础。
　　“中国中车在海外投资中非常重视本土化运作，深度推进本土化用工、本地化采购、本地化维护、本地化管理，实现共建、共享、共赢，真正成为当地受人尊重的企业，也带动了中国产品、技术、服务、产业链的整体走出去。”中国中车集团公司总经理奚国华说。
　　本土化，是许多中国跨国公司在总结海外经验时的关键词。在国务院发展研究中心对外经济研究部第一研究室主任胡江云看来，优秀跨国公司的首要标准并非是企　　业海外资产体量、海外营收规模，而是具备高超的跨国管理能力，能充分利用投资所在地要素。“像麦当劳这些大众最熟悉的跨国企业，就是靠成熟的管理模式雇用当　　地员工、采购当地原料，利用本土化实现效益最大化。”
　　经营本土化，要从理念上避免路径依赖，注重员工本土化。
　　员工本土化，这既是很多投资目的地的“招商硬杠杠”，也是事关不少海外并购成败的关键因素。
　　在中国铁建中土集团尼日利亚分公司的伊都铺轨基地里，1100多名工人中，中国人不足1/10。而当地的第一条长钢轨生产线的第一批产业工人、第一位长钢轨的焊接工、打磨工、探伤工，都是中土集团培养的。
　　作为首批走出去且首个参与建设欧洲高铁的中国企业，中土集团如今的业务覆盖50个国家和地区，董事长袁立认为，中资企业在国内外的资源调配能力完全不同。越是国内的成功企业，越是要小心依赖既有经验。“以施工项目为例，企业从全国各地调配工人，和从国内向国外调配工人，完全是两个概念，护照、签证、路费　　全是负担。如果能大量培养并聘用本土员工，那么他们的技术路径都会是中国标准，既利于当地就业，也利于企业降成本，更利于中国标准走出去，是多赢。”
　　经营本土化，既要尊重本土文化，也不能完全“拿来主义”，文化融合是关键。
　　2011年，海尔并购日本三洋时，后者的白电业务已连续8年亏损，有机构预测，并购后至少30%的本土员工会离职。但海尔“接盘”后，不仅8个月止亏，直到今天，除了一个员工因为搬家不得不离开外，没有一个人主动离职。这就离不开企业文化融合所激发的凝聚力。海尔集团总裁周云杰举例，日本三洋被收购后，经过6个月的全员大讨论，奖金发放打破了原有的平均分配文化，兼顾团队精神和个人创新的海尔文化被成功移植。“将国内优秀管理机制因地制宜加以改进复制，才能形成合力。”
　　第二步：资源整合全球化
　　具备在全球范围内整合资源的能力，才是证明企业全球话语权的关键
　　不少中资跨国公司进行海外并购后，总是热衷于管理层“大换血”，财务、市场、规划等关键岗位恨不得都是从中国派驻，觉得“自己人才放心”。还有一些企业，在海外中标后，不仅重要装备，连喇叭、桌椅都要从中国采购，唯恐海外采购遭遇陷阱或质量不好控制。殊不知，具备在全球范围内整合资源的能力，才是证明企业全球话语权的关键。
　　整合全球资源，先要“划界”。
　　海外并购后，企业规模变大了，管理的地域更远更广了。那么，中国总部的权力边界在哪里，海外公司的主要任务是什么？制度清晰，分工明确，才能不越位、不缺位，形成协同效应。
　　“国际化不能光看海外资产占比等形式上的指标，其内核是运营思维、管理机制和治理结构的国际化。企业总部要学会放权，尊重海外公司的董事会和现代企业制度，让国际人才觉得在你中国企业干和在其它世界500强工作没差别。” 五矿有色金属股份有限公司总经理高晓宇说。
　　2009年，中国五矿收购澳洲OZ公司主要资产，整合原班人马成立五矿资源公司，成为五矿海外运营平台。2014年，五矿收购秘鲁邦巴斯铜矿，建设并运营这个中　　国金属矿业海外并购史上最大项目的正是该平台。矿山建设高峰期，全项目19500名员工只有中国籍职员2人，运营团队是秘鲁、智利、巴西、澳大利亚、阿根廷、哥伦比亚和中国员工组成的“七国部队”。
　　“国际项目的运营不是砸钱就行得通，必须配备具有大型项目从业经验的成熟团队，无论员工，还是设备，都不看国籍，只看素质，让合适的人干正确的事。五矿充分信任我们，重点管理战略执行与风险防范，并在具体运营过程中充分发挥我们的专业特长，才有了邦巴斯项目的高品质、高效率。”五矿资源公司技术总监、邦巴　　斯项目的掌舵人古斯塔沃 戈麦斯如是说。
　　整合全球资源，还需“搭台”。
　　在周云杰看来，成为优秀跨国企业，不仅要有消费者信任的品牌，还要有一套引领性的、可复制的管理平台，从而实现全球资源的高效整合和多品牌的高度协同。海尔目前在全球收购企业中复制的人单合一模式（让每个员工都直接面对用户，创造并分享价值的新管理模式），就搭建了这样的平台。
　　“通过物联网技术和人单合一模式，我们建立了全球范围内的供应链协同平台，所有海尔旗下的公司、供应商和用户都可以利用这个平台获得最新技术，降低制造成本。”周云杰举例说，三洋、通用和海尔都有独立的研发和采购部门，但下采购订单都通过统一平台，能以最低的价格拿到更好的资源，研发上也可避免重复投入，　　还能促进彼此站在对方的肩膀上创新。
　　第三步：外部支持专业化
　　行业协调、中介服务、金融支持、政策辅导，一个都不可少
　　在胡江云的办公桌上，日本贸易振兴机构所提供的《亚洲、大洋洲日资企业实况调查》十分醒目。这份长达64页、图文并茂的调查报告，覆盖了上万家海外日资企业，是日本中介机构为日资企业提供的海外投资服务产品之一。报告中，既有日资企业在当地的经营状况和主要问题，还有投资目的地重大政策变动造成的影响，甚至还有几个相似投资地的对比。
　　通过这份专业的分析报告，投资所在地的最新营商环境一目了然。比如企业面临主要经营问题一项，在华日企选择“成本消减接近极限”的占比，就比在印度、泰国、越南和印度尼西亚的日企高出10个百分点以上，而在印度、越南、印度尼西亚的日企选择“报关等各项手续繁琐”的占比较在华日企高出10个百分点以上。
　　“海外经营靠企业单打独斗，交的学费、付出的代价太大了，而日企出海就特别善于团队作战，抱团的纽带就是行业协会。我们的行业协会力量还太薄弱，服务的专业　　性、有效性亟须提高。”胡江云说，日本、美国的行业协会、中介机构在海外咨询服务上非常专业，它们既成为企业间的协作桥梁，又成为为企业游说海外政府的中坚力量，是为跨国企业争取海外优惠政策的主力军。
　　缺乏行业协会的组织协调、资源共享，中国企业的海外经营往往会陷入“内耗”或“盲区”。一方面，在海外并购中，中国企业有时会陷入乱战，例如当年上汽、南汽在收购英国老牌汽车制造商罗孚公司时就打得不可开交。另一方面，海外运营的失败教训无人总结，也导致不少企业在同一个类型的问题上重蹈覆辙。2010年中　　铁建在麦加轻轨项目中巨亏后，2011年中国中铁又折戟华沙高速公路项目，而这两个项目的巨亏，都是因为压价中标且不适应当地特殊施工条件与要求。
　　除了继续培育专业的行业协会和中介机构，其它专业化的外部支持也不可或缺。
　　金融支持应到位。不少中资跨国公司认为，目前国家对企业走出去的扶持力度越来越大，但不少金融支持却面临缺位、错位的尴尬。
　　高晓宇表示，目前包括国有资本风险投资基金在内的国家重要股权投资平台，其性质多类似财务投资，要求当年投资、当年回报，但很多资源型的、战略性的重大投资多是长周期的，甚至是高风险的。“我们的资本市场还不够成熟，真正专业性的行业投资基金还比较缺乏。” 高晓宇说。
　　政策辅导应解渴。跨国公司因为经营区域多元，特别重视对海外政策的分析与追踪，而发达经济体的政府机构、行业协会也特别擅长做政策辅导，这就大大降低了跨国企业的海外经营风险。
　　“新政策出台或旧政策变更之时，相关部门都应该有政策分析，比如美国退出TPP、英国脱欧等究竟对企业投资有何影响，外交部、商务部等有关部门是否可以为　　企业举行定期的分析讲座？这种服务也是转变政府职能的重要内容。” 胡江云说。
　　（原标题：要成为优秀跨国公司，中资跨国公司还需经营管理本土化、资源整合全球化、外部支持专业化 跨国经营，跳好三步舞）