这样小的利润空间，如果不采用精细化财务管理，恐怕连8毫钱的利润空间都保不住。

　　 在浙江义乌有一个吸管厂靠8毫钱的利润空间迅速壮大起来。90%以上的吸管外销，一年的产量占了全球吸管需求量的1/4以上。据这个厂的管理人员介绍，平均销售价在每支8厘—8.5厘钱之间，其中原料成本占50%，劳动力成本占15—20%，设备折旧等费用在15%多，纯利润约10%。也就是说，一支吸管的利润在8毫—8.5毫钱之间。

　　 为了保证这8毫钱的利润空间，从财务管理上就必须依靠精细化财务管理。实际上，目前我国很多小企业的利润空间都远远大于8毫钱，然而，由于财务管理上的技术水平低劣，到最后甚至连8毫钱的利润空间都保证不了。对于企业来说，这个吸管厂的精细化财务管理的确有太多可以借鉴的地方。

　　 所谓精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。

　　 很多企业都认为精细化财务管理是件极为复杂的事情，其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理其实并不复杂，只是细中求精。针对于中小企业来说，精细化财务管理的根本就是四项基础建设，即确保营运资金流转顺畅、降低融资成本、确保投资效益、优化财务管理手段，建立好这四项基础建设，就足以对企业的财务管理做精做细。说白了，就是要会精打细算。

　　确保营运资金流转顺畅

　　 精细化财务管理最主要的一点就是要求在具体工作中，结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。

　　 比如一家服装生产小型企业，为扩大市场占有率，在国内多个城市寻找了代理商。这种方法让企业的产量不断增大，然而问题来了，由于销售款项迟迟无法回笼，产量与资金之间的矛盾越来越严重。

　　 其实，企业的营运资金主要来源于销售取得的款项。多数企业由于市场开拓范围的原因，常常会出现滞留销售款，资金零星分散的情况。为确保资金的回笼，就应该在公司内部建立统一管理、集中调度的资金使用三级权限管理制度，即可以将现金支出的批准权高度集中在财务部门，下属营业部和二级财务单位根据业务规模设置两级不同的资金使用权限，严格执行收支两条线管理方式，各单位实现的销售收入必须全额及时清缴，费用由总部审核拨付。为了确保资金使用三级权限管理制度的落实，及时回笼资金，除了制定规章制度外，还采用总部开户，定期托收的方式回笼资金，并利用银行提供的查询系统，监督各单位帐户的资金余额，全面及时地掌握公司整体的资金状况，实现统一调度，大大减少资金沉淀。

　　 例如，这家服装厂，销售资金的主要部分，90％来自遍布全国各地近百家销售代理人。为了确保这部分销售资金的安全，在实践中总结出“四个管理制度”，即“代理人资信审批制度”、“代理人档案管理制度”、“结算跟踪制度”和“应收帐款帐龄分析制度”。这些制度从事前、事中和事后对代理人进行全方位的跟踪管理，有效地降低资金风险，减少了呆帐和坏帐。

　　优化财务结构

　　降低融资成本

　　 一家专营出口皮具的公司，曾经遇到这样的问题。由于在企业中，流动比率不能低于1是企业衡量财务风险的警戒线。为了保持这一比例，同时也为了保证日常生产经营的资金周转需要，该公司采用的方式是在银行帐户中保留了大量现金。早几年人民币存款利率较高，盈余的现金采用定期存款、7天通知存款等方式增加利息收入，尚能为企业带来一定收益。但近两年，人民银行连续调低存款利率，持有现金的相对成本逐渐提高。与此同时，国际金融市场上的美元利率一路爬升，在2000年达到历史高位，此时该公司正准备引进两条进口生产线，是采用银行贷款，承担高额的贷款利息，还是采用自有资金购买，承受流动比偏低的财务风险？是否还有必要为了维持正常的流动比率而“贷高息，存低息”？该公司进行了认真的评估。分析企业自身的情况，一方面，连续多年的良好业绩和稳健的会计政策，使这家企业树立了优良的商业信誉和良好的企业形象。不仅可以从银行获得贷款，而且还享受利率优惠的短期流动资金贷款，在资金流动性供给上有充分的保障，因此该企业作出了用自有资金加少量银行贷款购买生产线的决策。此举将闲置的现金转化为固定资产，虽使企业的流动比率由1．27降为0．83，但从后期的经营看，这种结构性的改变并没有给资金周转造成负面影响，相反还节约了财务费用，规避了潜在的汇率风险，给公司带来了可观的经济效益。

　　 但是，现金置换成了固定资产后，公司日常经营的资金缺口需通过短期流动资金贷款调剂。这对现金的日常调度和控制提出了更高的要求，缩减现金存量，减少闲置资金，就意味着减少贷款，增加效益。对此，公司算了一笔帐：少贷200万元，1天的利息就是1个工人1周的工资。为了实现将日现金存量由50万元降为10万元的管理目标，财务部门从内部管理上不断挖潜，利用公司网络提供的便利，加快现金收支计划编报的频率，将现金收支计划由月报缩短至周报，每周滚动编制，大大提高了资金计划的准确性和指导性。从外部条件上，利用优惠利率短期贷款，资金不足时及时用贷款补给，闲余时随时还贷，弥补了现金收入和支出之间的时间差产生的资金缺口，既保证了日常资金周转需要，又最大限度地减少了利息支出。通过这两项措施，2003年上半年实现了现金存量200万元的控制目标，仅5个月的时间就减少利息支出20余万元。