“让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？”
春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？
有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！
针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。
谁是你的“头”
微软董事长比尔.盖茨曾开玩笑似的说：谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。盖茨告诉我们：一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
因此你需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。
一般来说，猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看好；高学历、名牌大学毕业生、有外资企业的“洋打工”或有国外留学经历、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。
对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究与开发(R&D)人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；其他极具发展潜力的高素质员工。
为人才情报加密
人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。
你可以试着从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。
租赁和共享
传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去，节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。
从我国高级人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于教学、科研、企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才租赁形式演变得更加丰富多彩。
委托共享——临时性、单项性的管理项目和技术项目，如本单位没有这方面的人才能够完成任务，借用人才又不方便，则可以将单项工作任务委托给科研单位、高等院校或其他企业的人才。
租借共享——向外单位借用，支付给人才所在单位一定的费用及其本人一定的劳动报酬，达到“借鸡生蛋”的效果，人才使用后，归还其原单位。
购买共享——政府部门人员多，效率低下是目前不少地方存在的弊端，苏州工业园区借鉴国外经验，采取向企业买劳务的做法，把大量执行性工作交给社会中介和服务机构来办理，取得了良好的效果。
项目式共享——以研发项目为依托的各种“带土移植”型的人才共享方式和以孵化器为依托的“筑巢引凤”型的人才共享方式，即在项目引进、项目嫁接、项目合作、项目转让等过程中形成的人才共享，同时通过创办科技园区、实验室等方式，吸引拔尖人才参与创业。
候鸟式共享——对海外人士可以采取“常回家看看”的“候鸟”政策，通过一定形式使这些专家、学者、企业家智力回流为国服务，争取到具有高超技能的外流人才。
别让公司政治绊住脚
创业团队分崩离析、接班人问题、股东和经理人信任危机、公司“运动”、管理层人事动荡、企业战略摇摆不定、内部帮派钩心斗角……无数诸如此类的企业故事发生过或正在发生，高级人才总是处在公司发展与变革的“风口浪尖”上。他们还能泰然处之吗？
政治通常是一场正负平衡的游戏，它通常跟三类个人的实际行为有关：追求地位，控制资源，或者达成个人目标。政治产生胜利者的同时，失败者必须离开。
核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司政治有关，甚至可以说，人力资源危机多是因公司政治而产生的。如果你不能很好地玩转它，你干脆就别碰它，一切简简单单最好。
建立人才储备库
最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，一一作了安排。
