客户担心二：“新代替的员工不如以前那个好。”

    客户都知道，公司通常会提供新的业务员为之服务，但他们仍然担心这样是否能够满足其需要。取代者多快能够适应自己的节奏？客户需要提供多少“培训”？缓解这种担心最有效的办法，是在客户心中树立企业的整体形象。特别是，强调你所有的员工都正在进步中。有时候，企业只在王牌职员离职以后尝试这种办法，但这太晚，收效甚微，客户通常会下意识地耸耸肩离开。要想真正有效，企业必须在客户心中持续、一致地树立员工素质的形象。

    第一步战略是宣扬你的选拔和聘用程序。如果你是一位善于挑选职员的雇主，在你雇佣员工时存在很强的选择性，要让客户知道这点。在《财富》杂志评选的“最佳工作场所”的排行榜上，Valassis持续保持一席之地。这是一种荣誉，也是公司企业文化的一个特征。Valassis不放过任何机会，将这个信息与客户分享，让他们知道，这项殊荣使得他们可以招聘到最好、最聪明的职员。而员工也以留在公司为荣。Valassis向客户强调，较低的员工离职率实际上意味着持续不断的服务。

    第二步战略是公开你的培训内容。客户希望知道你的员工到底准备得怎样？他们对这个行业、公司、产品和他们的顾客到底了解多少？通常产品、程序或客户关系越复杂，客户就越希望知道你能提供什么培训。

    第三步战略是公布员工的业绩。强调个别突出员工的做法并不足够，应当努力让全体员工都显得引人注目。广告代理商Leo Burnett通过信件和宣传折页，定期告诉客户其员工取得的成就。公司明白，得到外部的确认远比自吹自擂可信得多，因此Leo鼓励其执行官们接受演讲邀请，在其他高层次的场合证明其专业能力。

    最后一点，当客户与你单独相处或电话联系时，留意客户所看到和听到的东西，这一点十分重要。当你到医院去的时候，候诊室里的每一个细节都会有意无意地影响到你的心态。顾客也是如此，他们会仔细观察一切相关事务，从员工着装，到名片，到员工接电话回答客户有关产品问题的一举一动。表面上的细节实际反映了很强烈的信号。

    解决方案二：均衡提高全体员工的能力。

    客户担心三：“我不得不重新开始，有些方面看来注定要出问题了。”

    不仅是在机能上，还是从表象上看，你的过渡措施将传递给客户这样的信息：客户会就这种变化进行分析，以推断企业是否在进行整体调整。

    至少，公司必须尽可能早地抓住机会，为即将到来的变化发出通告，并且强调，公司已经为过渡时期制定了计划书。最理想的是，客户在员工离职前就认可了其替代者。

    调查显示，如果由离职员工向客户推荐其替代者，客户将感到非常满意。如果可能的话，客户、离职员工和替代者最好坐下来，就公开话题和后续事务进行商谈。Frito-Lay公司要求老员工陪同新员工一起拜访客户的仓储经理，这样，经验丰富的员工可以将客户对象的个性化要求告知后来者，并提供与之谈生意的建议。

    周详的过渡计划可以让替代者的日子好过一点。某工业产品制造企业的核心销售员工告诉我们，当他接手客户后，公司总是希望他尽快将业务发展起来。他发现自己不停犯错，而如果计划更周详一点，这些错误都可以避免。

    当然，并非每次都能有完善的过渡计划，雇员有可能突然离职，或者情绪敌对，不愿意合作。在这方面，以小组或复合结构服务客户的企业显示了优势。新员工可以由经理或其他小组成员推荐，而这些人早已对客户十分熟悉了。迅速而果断地制定过渡计划，一定程度上能够弥补员工突然离职带给客户的不适感觉。

    这项原则说起来容易做起来难。在调查中，一位银行经理告知，其银行致力于为客户提供“1对1”的服务。但这些服务人员不断更换，客户只有在看到新的面孔或名片时，才知道原来又换人了。“实际上这种做法对我们危害很大，但我们无法做到平稳过渡。”

    最后，在替换完成以后，关注新建立的这种关系是否有一个好的开始。客户是否有值得关注的问题或担心？过去事项的处理情况，客户满意吗？特别要注意定期询问客户的感受，以此确定是否能够与其继续合作下去。

    解决方案三：将人员过渡事项迅速而专业地通知客户，并且让过程尽可能平稳。

    用同一种声音

    文中提到的每步战略都可以独立地为生意带来好处，但集中采取其中一两个步骤，并不能彻底解决问题。例如，如果你的企业仅在宣传员工业绩能力方面做得很好，你创造了一群星级员工，你必须承担其离职时带走客户的风险；如果你建立服务小组，创建客户与企业的多个联系点，这可能导致客户忠诚度不够的问题；或者，如果你的员工都是星级优秀员工，过于突然的离职造成新员工的替代，这可能在短时间内打击客户的信任度，并从而产生怨恨。

    总而言之，无论在什么样的场合，要用同一种声音告诉你的客户：你珍惜与他的合作关系，并愿意尽全力维护这种关系。