这是绝大多数经理人都害怕听到的：某位关键员工宣布她已经接受了另外一份工作，正准备离开公司。作为一位业绩出众的职员，她的离开已经是很糟糕的事情，但如果她更拥有强大的客户网络，由此带来的长期后果将更为严重。她的客户们很有可能会随她而去。

    看重企业与客户的亲和力

    事实上，企业的信誉度通常与雇员和客户的关系紧密相连。部分执行官看重企业与客户的亲和力，甚至超过了看重其独特产品及服务。当关键员工离职，由于情感的原因，他们的客户通常有种被抛弃的感觉，往往会倾向于其竞争对手。也许合同可以延缓此类冲击，但是，关键员工的离职，甚至是调任到其它部门，客户渐渐流失。这种危机也会长期存在。

    为了寻找关键员工离职时客户关系的变化原因，我们在57家企业中，针对200多名职员，进行了为期2年的调查。我们与不同产业性质的企业员工、经理、甚至顾客会谈，这些企业的规模从财富25强，到小型私营企业不等。我们发现，绝大部分的经理人都很清楚，如果关键职员离职，将直接导致客户的流失。但是，他们并不了解客户恐惧和担忧的原因，因此，也不知道如何去采取预防措施。

    实际上，调查发现，公司在失去其关键员工后采取的措施，效果往往不尽人意。大多数策略集中在这3方面：刚开始，尽力挽留员工；抛出合同、协议之类的法律武器进行威胁；当最终离开后，将其手头的客户资源留下。这3条措施都不错，但雇员有可能最后彻底翻脸，把公司的情况和信息向客户抖落得一干二净。

    问题的关键是，很少有公司会询问客户，当其与关键员工的关系终止时，他们到底担心什么？在我们的调查中，发现当关键员工离职时，客户的担心往往集中在以下3点。

    客户担心一：“我失去了与公司联系最关键的结合点。”

    许多客户相信，他们与特定卖主的满意合作以关键联络职员为转移，这常常与后者的专业技能、快速发货能力、或者其它个人能力相关。当该职员离职，客户将对企业能否继续满足其需要而置疑。在两种情况下，这种危机会加剧：其一，客户不能（或不愿意）将产品、服务与对方职员分开对待；其二，该种产品能在别处轻松获得。任何一种情况都将破坏客户的忠诚度。

    因此，公司的目标就是要保证，客户有更多的机会与公司的其他员工进行不同层次的交流，让客户感觉到，每一位员工都是必不可少的。如何完成此项任务呢？轮换是第一战略。例如，安达信和麦肯锡两大咨询公司，定期将客户的咨询员进行轮换。这使得他们能够不断为客户的困难带来新鲜思路，因此客户并不会置疑认识这么多人有没有好处。当某一关键职员离开时，客户会直接与其他员工取得联系。

    但是，如果毫无计划性，或者采用频率过高，轮换策略就达不到预期目标。不仅不能建立一系列强大的客户关系网络，反而客户很可能会讨厌这种表面上的频繁中断。一位采购商告诉我们，轮换策略最终会导致卖主的生意失败。当新的推销员面孔不断出现，他很难充分信任这家企业，并且其需求很难得到恰当的满足。为了不至于因此疏远客户，公司应该全盘考虑该策略，对客户的特殊要求及其重要地位予以重视，确认客户的详细资料在新老业务员中顺利交接。但最重要的是，经理人们应该倾听客户的声音。

    本次调查结果显示，采取小组组队是另外一个不错的选择。小组有不同的组成形式。宝洁公司配置了多功能小组，对其最大、最重要的客户进行拜访；Frito-Lay则在重要的商业访谈中，将业务员们新老搭配。在B-C的市场上，同样可以使用小组策略。例如，银行业执行官告诉我们，在拜访其最重要的私人银行客户时，他们总是同时派出好几位员工：除了几位账目代表外，还包括一位不动产估算师和数位投资专家。

    像轮换策略一样，小组策略也可能应用不当。卖主常常派出团队，以表明其对客户需求的响应，以及对客户重要性的认可。但有时候，“过多的送信人反而不能正确传达信息”，客户会因此感到压力，或者认为该小组层次混淆。在决定一个小组的规模时，公司要考虑对方的感受。Dow Chemical公司一位采购官员认为，卖方小组应该从自身规模、技术能力和技术构成等方面来考虑，否则就有气势凌人的感觉。

    最后，大型企业提供“一站式”销售，这往往比单个员工更容易与客户建立友好关系，拓宽、加深你的服务范围。例如Ashland Incorporated公司提供定制的化学产品、标准的化学陈述以及定向销售和推广等各项服务。这全套措施使得Ashland Incorporated失去一位高级业务员，竞争对手也很难将其客户争取过去。

    解决方案一：与客户建立宽广、深刻的紧密联系，这可以取代每个单一职员。